תמיד יש משהו ללמוד

איך תשפרו את יכולת השכנוע שלכם?
יכולת שכנוע היא כלי חיוני כדי להתקדם. שישה יזמים מסבירים אילו טקטיקות שכנוע עבדו עבורם ואיך תוכלו להתאים אותן לשיטות העסקיות שלכם.

השתמשו בשמות במהלך שיחה
דייל קרנגי, מחבר הספר "איך לזכות בחברים ולהשפיע על אנשים", ממליץ לקרוא לאנשים בשמם ולהשתמש בשם שלהם לעיתים קרובות. זו דרך עדינה אבל יעילה להיראות משכנעים יותר. השימוש בשם של מישהו בשיחה מראה שאתם מעריכים אותו ועוזר לבנות קשר בין שני הצדדים.

בנו את אוצר המילים שלכם:
"היכולות למצוא את המילים לבטא בדיוק מה שאתם מרגישים היא מיומנות", אומרת ליילה לואיס, מנכ"לית סוכנות יחסי ציבור. היא מקפידה על שניים-שלושה ביטויי מפתח שהיא השקיעה בהם הרבה מחשבה. לואיס גילתה שהאנשים שהביטויים האלו דיברו אליהם, הם בד"כ גם אלו ששוכרים שוב את שירותי הסוכנות שלה.

טיפ נוסף - תנו לאדם השני לדבר קודם:
כריסטופר קלי, שותף מייסד ונשיא חברת עיצוב, אומר שאם תתנו למישהו לדבר קודם, הוא בד"כ יגיד לכם מה הוא רוצה לשמוע ומה אתם צריכים לעשות כדי לקדם את השיחה. אם תשכילו להקשיב קודם, תדעו בדיוק מה המטרה שלכם. בעזרת הקשבה עמוקה ואמפתיה תוכלו לפנות לצד האנושי של האדם השני וזה המקום שבו בסופו של דבר מתקבלות החלטות.

תנו תחושה שאכפת לכם מהצד השני:
בן קמרואה, איש מכירות ותיק, מספר שאת פגישות המכירה שלו הוא מקיים בפורמט של שיחת היכרות. הוא שואל את הלקוחות סדרה של שאלות שמזהות מי הם כאנשים, ורק אחר כך את עובר לנושאים העסקיים. הלקח שלמדנו הוא שאנשים פתוחים יותר לשינוי כשהם מאמינים שלאדם שמולם אכפת.

תגרמו לזה להישמע כאילו זה היה הרעיון שלהם כל הזמן:
קים קאופ, מייסדת שותפה של חברת פרסום, מסבירה שלעיתים קרובות אנחנו מנסים לשכנע את הצד השני לזוז מנקודה א׳ לנקודה ב׳. במקום לנסות להזיז את הצד השני, יהיה נכון יותר להזמין את הצד השני להצטרף אליך לדרך משותפת – בדרך לנקודה ב׳. לפעמים, באמצע הדרך, הצד השני יהיה בטוח שהרעיון להגיע לנקודה ב׳ הוא שלו. בדרך הזו יהיה הרבה יותר קל להגיע לשם.

הפכו את השיחה על מטרות – לא על עצמך
מייקל שפינוזה, מנכ"ל חברה טכנולוגית, מגלה שכשרוצים לשכנע, המפתח הוא ההתמקדות בתוצאה הרצויה. התמקדות במטרה שכולם פועלים להשיג, במקום דעות ואג׳נדות אישיות, עוזרת לשכנע, לגייס השקעה גדולה יותר וגורמת לכולם לנצח".

נו, השתכנעתם?

מהי חדשנות ארגונית? במה היא שונה מחדשנות מוצר ומסוגים אחרים של חדשנות ואיך אפשר להשתמש בידע הזה כדי להיות פורצי דרך?

ה-Oslo Manual שבו משתמשות מדינות ה-OECD כדי להגדיר ולסווג סוגי חדשנות, עוזר לעשות קצת סדר בין המונחים של עולם החדשנות וחשוב שתכירו אותו כבסיס להיכרות עם התחום כולו. אבל מה שהכי מעניין, הוא ללמוד איך מיישמים את סוגי החדשנות האלו בחברות, שרוצות להיות מהפכניות ופורצות דרך בתחומן.

נתחיל מההגדרה של חדשנות: לפי מדריך אוסלו, היא מוצר חדש או משופר, ששונה משמעותית מהמוצר הקודם ושהונגש על ידי היוצרים שלו לקהל המשתמשים.

איך זה נראה בפועל? בואו נצלול לסוגי החדשנות הנפוצים ביותר היום:

הסוג הראשון הוא חדשנות ארגונית:
חדשנות מהסוג הזה נפוצה בימי הקורונה הנוכחיים, בגלל שהמגיפה העולמית מאלצת הרבה מאד ארגונים להיות יצירתיים ולשנות את פני התהליכים הארגוניים שלהם, בהתאם למציאות החדשה. אז איך נראית חדשנות ארגונית? החברות הראשונות שעברו לעבודה מהבית היו חדשניות מבחינה ארגונית. גם החברות הראשונות שהנהיגו מודלים של ימי עבודה שהם לא בהכרח 5 ימים בשבוע משמונה עד חמש, הן דוגמה טובה לחדשנות ארגונית. במילים אחרות: כל שינוי ראשון ופורץ דרך במודלים הישנים של עבודה כמו שהדורות הקודמים מכירים אותה, יכול להיחשב כחדשנות ארגונית.

הסוג השני הוא חדשנות בתהליך:
חדשנות כזו יכולה לבוא לידי ביטוי גם בתהליכי הייצור של המוצרים, או בתהליכי השילוח שלהם. אם זה בחלק התפעולי, או בכל מה שקשור לתוכנה או לחומרה. למשל, החברות הראשונות שהשתמשו בצ׳אט בוטים כמענה לשירות לקוחות במקום בני אדם, היו חדשניות וחסכו הרבה מאד זמן וכסף.

הסוג השלישי הוא חדשנות במוצר:
חדשנות מהסוג הזה יכולה להיות קשורה לתוכנה של המוצר, לחומרה, או אפילו לחוויית המשתמש, ה-UX, של השימוש במוצר. גם ניואנסים קטנים יכולים להפוך את המוצר לחדשני. השדרוג במוצר יכול לבוא גם על חשבון פיצ׳רים אחרים, כלומר – להעלים פונקציות מסוימות ולהוסיף אחרות גם נחשב לחדשני, כמו למשל בהורדת עדכון חדש באייפון.

עוד דוגמה קלאסית לחדשנות במוצר היא המכונית החשמלית, ששינתה פונקציה מהותית מאד בכלי תחבורה ותיק כל כך. השימוש באנרגיה חשמלית להטענה במקום בדלק הוא לא פחות ממהפכה.

הסוג הרביעי על פי האינדקס הוא חדשנות בשיווק:
הראשונים שהשתמשו בשלטי חוצות שהם באנרים מתחלפים היו חדשניים בשיווק. גם מי שהיו הראשונים לפרסם במודעות הפייסבוק והגוגל היו חדשניים. ובכלל - כל אריזות הפרסום שמגיעות בתצורה חדשה – הן חדשניות. גם החלטות שנוגעות לאופן הקידום של מוצר או למחיר שלו – יכולות להיות חדשניות. גלידות ״האגן דאז״ למשל, החליטו להירתם לנושאי שימור איכות הסביבה ולהפיץ אריזות שאפשר לעשות בהן שימוש חוזר, זה היה מהלך שיווקי חדשני מצדן, שגם תרם לאיכות הסביבה. מה שמוביל אותנו לסוג החדשנות האחרון:

הסוג החמישי הוא חדשנות סביבתית:
האתגרים הסביבתיים, משבר האקלים וההתחממות הגלובלית מאתגרים חברות וארגונים לקחת אחריות על הפסולת שהם מייצרים ולנסות לייצר מוצרים ידידותיים יותר לסביבה. זו חדשנות שיכולה להיות כחלק מחדשנות תהליך, למשל העובדה שהאיקאה החליפו את כל הרכבים שלהם לחשמליים. או כחלק מחדשנות באריזה השיווקית, למשל נסטלה – שהחליפו את כל הקשים שלהם מפלסטיק לנייר.

החדשנות הזו מתבטאת גם בצמצום ניסויים בבעלי חיים או צמצום של פגיעה בסביבה במהלך הייצור, בצמצום פליטת פחמן דו חמצני לאוויר ועוד שיטות - שמטרתן גם לעזור במיתוג של החברה כחברה ידידותית לסביבה אבל בעיקר בסיוע אמיתי לכוכב שאנחנו חיים בו.

יהיה מעניין וחשוב להגדיר כארגון אילו סוגי חדשנות אתם מעוניינים לקדם.

המושג נטוורקינג מתייחס במקור למערכות היחסים מחוץ לארגון, כתשתית להתקדמות בקריירה, חיפוש עבודה או איתור הזדמנויות לשיתופי פעולה. אבל בשנים האחרונות כבר ברור לכולם שלמיומנות הנטוורקינג יש ערך מוסף משמעותי לא פחות גם במסגרת הארגון עצמו. נטוורקינג, או בעברית ״רישות עסקי״ בדרך כלל מבוסס על מפגשים חברתיים בין אנשים, בעלי תפקידים ועסקים.

בתור עובדים בארגון, שמרוצים ורוצים להישאר באותו הארגון, חשוב שתרשתו את עצמכם בנטוורקינג פנימי שיסייע לכם לעשות עבודה טובה יותר ובסופו של דבר גם להתקדם.

איך תיצרו לכם נטוורקינג פנימי מוצלח?
קודם כל, נסו לאמץ גישה טבעית וחיובית לרעיון, זכרו שאם אתם יוצרים רשת חברתית מוצלחת בארגון, גם אתם, גם הקולגות וגם המנהלים שלכם ירוויחו מכך. אווירה טובה וחברית בארגון היא בסיס לעבודה משותפת מוצלחת.

לכן, הנה כמה המלצות ליצירה של רשת חברתית בתוך מקום העבודה שלכם:

• צרו קשר עם עובדים אחרים, שלא בהכרח קשורים לתפקיד או לתחומי האחריות שלכם, דברו איתם, למדו מהם ואולי אפילו תיזמו איתם ממשקים ושיתופי פעולה.
  
  
• הסתכלו מחוץ למשימות היום – יומיות שלכם, חשבו איך אתם יכולים ליצור ערך עבור אחרים בארגון ואיך הם יכולים ליצור ערך עבורכם. אל תחשבו רק על המחלקה שלכם והמחלקה השכנה, הרחיבו את נקודת המבט לארגון כולו.
  
  
• חפשו את המנהיגים בארגון שלכם, פנו אליהם, למדו מהם והביאו רשמים למנהלים שלכם, אולי תגלו שיטות ניהול והתנהלות שיעזרו למחלקה שלכם.
  
  
• כשעובדים אחרים מקבלים קידום או מגיעים להישג כלשהו בארגון, פרגנו להם וברכו אותם במזל טוב.
  
  
• תהיו חברי צוות טובים: כשאתם עובדים בצוותים, שבחו את החברים שלכם לצוות על עשייה מוצלחת ואם יש לכם מילה של ביקורת – פנו אליהם ברמה האישית ולא ליד כולם.

מהם האתגרים שבהם תיתקלו בדרך?
לעומת נטוורקינג חיצוני, נטוורקינג בתוך הארגון נתפס הרבה פעמים כעיסוק בפוליטיקה ובחנופה. לכן, יכול להיות שאנשים יסתכלו עליכם בעין בוחנת ואולי גם שיפוטית. אבל אם כל הנטוורקינג שלכם לא בא על חשבון איכות העבודה שלכם, אלא להיפך, תורם לה – אתם בהחלט יכולים להיות שלמים עם עצמכם.

בשורה התחתונה, כדאי לאמץ את הרעיון של נטוורקינג פנימי לא מתוך תפיסה של חנופה אלא מתפיסה של להיות שחקני צוות, להיות קולגות נעימים, להיות מקושרים ולהביא ערך למנהלים ולצוותים שלכם, במקרה כזה - כולם מרוויחים.

לא תמיד פשוט לשים את האצבע על מה יהיה מהלך חדשני עבור החברה שלכם ומה הוא בגדרMore of the same.

כדי להצליח לעשות את זה, צריך לחדד, קודם כל לעצמכם ואחרי זה למנהלים שלכם, מהו הערך המוסף של חדשנות – כדי להצליח ולשכנע את ההנהלה להשקיע ברעיון החדשני שלכם. לכתבה של Chuck Frey התראיינו מספר מומחים בתחום החדשנות, וריכזנו עבורכם את עיקרי התובנות שלהם לגבי החשיבות של חדשנות בחברה:

• לפני הכל - צריך להסתכל על חדשנות כערך מוסף, שכשמטמיעים אותו בחברה - הוא מוביל בסופו של דבר לשינוי חיובי, עבור הלקוחות ועבור החברה עצמה.
  
  
• התרומה של חדשנות בעלת ערך בכל חוליה בשרשרת של הארגון - באסטרטגיה, במשאבים, בתהליכים, בתרבות הארגונית, בשירות הלקוחות ובמוצר עצמו.
  
  
• החדשנות אמורה לענות על צורך של לקוח, שעדיין לא מצאו לו מענה, ובמקרים מיוחדים - היא אפילו יכולה לפתוח שוק חדש.
  
  
• למרות הנטייה להסתכל בגדול על חדשנות ולחפש את הרעיונות הגדולים כמו המצאת האייפון, החדשנות בדרך כלל נמצאת בפתרון בעיות קטנות ללקוחות שלכם, בענייני היום יום, ולא בהמצאת הגלגל מחדש.
  
  
• איך תדעו אם מה שאתם מציעים עבור החברה שלכם הוא רעיון חדשני? אם הוא משנה לטובה, אפילו משהו קטן בתהליך העבודה, במוצר, בנהלי העבודה, בשירות הלקוחות או מאחורי הקלעים של החברה, הוא חדשני.

איך תשכנעו את המנהלת הישירה שלכם ששווה לה להשקיע את הכסף ברעיון החדשני שהצעתם?
קודם כל, Show her the money. צריך להיות רווח כלכלי בצד ההשקעה ברעיון החדשני, גם אם ייקח חודשים או שנים לראות אותו, אחרת הרעיון שלכם יפסל על הסף.

למה שחברה רווחית, מצליחה ונחה על זרי הדפנה, תרצה להיכנס להרפתקאות פיננסיות שהרווח שלהן עשוי להיות רק בעוד שנים, אם בכלל? באקלים הטכנולוגי של היום - חברות שלא מחדשות בסופו של דבר שוקעות. חברות שמתכננות להוביל בתחומן לטווח הארוך, חייבות להשקיע בחדשנות בטווח הקצר.

חשוב שתסבירו שהתפיסה הארגונית צריכה להיות רחבה יותר מאשר להסתכל על שורת הרווח המיידית. חברה שרוצה להתפתח - צריכה מנהיגות שלוקחת אותה לגבהים חדשים, ולא רק שומרת עליה בסטטוס הנוכחי, וכן, לדעת לספוג גם סיכונים וכישלונות.

כדי לשכנע את המנהלת שלכם, כדאי לכם להציג אסטרטגיה ברורה:

• שרטטו מפת דרכים שבתחילתה תכתבו מהו הסטטוס של החברה כיום ובסופה – איך היא תיראה עם השינוי החדשני שאתם מציעים.
  
  
• כדי להציג את ההשפעה של רעיון על החברה – אפשר לעשות שימוש ב- Balance Score Board – כלי שמציג את ההשפעות שאתם צופים בחברה על הפיננסים, הלקוחות, התהליך והצמיחה של העובדים בעקבות הטמעה של הרעיון החדשני שלכם. תוכלו למצוא ברשת הרבה דוגמאות למודל.
  
  
• וטיפ אחרון: לפני שאתם מציגים את הרעיון שלכם, כדאי שתתאמנו גם על קהל אוהד שאוהב את הרעיון שלכם וגם על קהל ספקני שלא בטוח ברעיון שלכם, תוכלו ללמוד מזה הרבה מאד לקראת הפיץ׳ שלכם.

המייל הפך לברירת המחדל של רוב האנשים, כי קל יותר להתמודד עם כתיבת הודעה קצרה מאשר להרים טלפון ולפתוח בשיחה שלמה.

מתי בכל זאת כדאי להרים טלפון?
אם אתם אחראים על קידום פרויקט וחסרים לכם פרטים לגביו, כנראה שאף מייל שתקבלו לא יהיה מספיק מפורט ויספק מספיק מידע כמו שיחת טלפון. ההמתנה לפרטים נוספים ולזמן התגובה של הצד השני – עשויים לגרום לעיכוב שלכם ולפגוע באפקטיביות שלכם.

אם אתם רוצים לשכנע מישהו, יהיה הרבה יותר קל לעשות את זה בשיחה טלפונית מאשר עם המילה הכתובה. ובכלל, בפנייה לאנשים שאתם לא מכירים, ההיכרות הראשונה דרך מייל תהיה הרבה פחות מוצלחת מאשר דרך הטלפון (שלא לדבר על פגישה פנים אל פנים). אנשים חשדניים יותר כלפי הודעות במייל, בטח כלפי הודעות מאנשים שהם לא מכירים.

עוד סיבה להרים טלפון במקום מייל היא אם יש לכם ביקורת או הערה. למייל יש נטייה להיות פוגע יותר מאשר שיחה אישית. כמעט בלתי אפשרי להוסיף טון אישי ומרכך למייל ביקורתי, כמו שאפשר לעשות בשיחה טלפונית, ויותר מזה – המייל הביקורתי נשאר שם, לעומת שיחה אישית שמכבדת את הצדדים הרבה יותר.

מתי בכל זאת עדיף להשתמש במייל?
אם יש לכם שאלות ממוקדות, שאינן מעכבות אתכם ולהערכתכם תשובה קצרה ועניינית תספיק, ושיחת טלפונית תגזול משני הצדדים יותר זמן – מייל יוכל להספיק.

במידה ואתם מעוניינים לוודא שמשהו אכן נעשה ומטופל, מיילים יוכלו לשמש למטרת מעקב – ״פולואו-אפ״.
שימו לב רק לא להיות נודניקים, את הפולו אפ הראשון כדאי לעשות במייל, אבל אם הדברים לא מקודמים בפעם השנייה או השלישית – כדאי לעבור לטלפון ולהיעזר בו כדי לתת תחושה של דחיפות.

יתרון חשוב נוסף של המייל הוא תיעוד השיחה, והוא עשוי להיות חשוב כשמדברים עם ספקים, מגדירים תהליכי עבודה, גורמים אחראיים ולוחות זמנים או מסכמים.

לכולנו יש נטייה לבחור במייל ולעשות בו שימוש יתר. נסו להיות מודעים יותר ולבחון ברגישות מה באמתנכון לכם יותר.

כשבוחרים לתקשר עם קהל מסוים, הדרך שבה אנחנו בוחרים למסגרת את המסר שלנו חשובה ביותר להשגת התוצאות. למרות שזה נשמע מובן מאליו, ברוב המקרים, כשאנשים מתכננים להעביר מסר, הם מפספסים את החשיבה האסטרטגית ומספרים את הסיפור שלהם, במקום לספר את הסיפור שנכון לספר. הבעיה הזו מאפיינת גם יזמים ומובילי חדשנות שמנסים לקדם את הפרויקטים שלהם.

אז מהי הדרך הטובה ביותר להציג רעיון?
למעשה, קיימות שתי אסכולות בנושא זה. הגישה הראשונה, שאחד ממוביליה הוא סיימון סינק (Sinek) - שבהרצאת ה-TED המעולה שלו ובספר שלו Start with why, מעודד אותנו להתמקד ב"למה" של מה שאתם מנסים להשיג. הגישה השנייה, שאותה מוביל הפסיכולוג המהולל אדם גרנט, קובע שכדאי להתמקד דווקא ב-"איך" ולהסביר איך תיישמו את הרעיון שלכם.

אז מי צודק? מה עדיף?
בדיוק כדי לענות על השאלה הזו , נערך מחקר שפורסם ממש לאחרונה במגזין לאסטרטגיה ניהולית. במחקר השתתפו שתי קבוצות של משקיעים - אחת שכללה 129 משקיעים מתחילים מפלטפורמת השקעות-אונליין בריטית בשםProlific וקבוצה שניה שכללה 59 משקיעי הון סיכון מקצועיים משלושה מרכזי יזמות בארה"ב וקנדה. לכולם הוצג רעיון חדש למיזם בשתי השיטות ה-"למה " וה-״איך״.

כמו שאולי אפשר היה לצפות, המשקיעים הטירונים העדיפו את ה"למה" הגבוה והמופשט, בעוד שהמומחים העדיפו את סגנון ה"איך" הקונקרטי. למעשה, ההבדל היה די בולט. כשפנו אל הטירונים עם גישת ה-"למה", ההערכה שלהם לרעיון עלתה ב-25 אחוזים. מצד שני, כשפנו למומחים עם גישת ה-"איך", ההערכה שלהם לרעיון עלתה ב-44 אחוזים!

נראה שלמשקיעים מתחילים חשוב יותר להדגיש את הסיבות שמאחורי הרעיון ואת התועלות שלו, בעוד שמומחים יעדיפו להעמיק בהיבטי המימוש ולא יתרשמו מספיק מעצם קיומו של הרעיון והחזון שלו.

ברור שאין דרך אחת נכונה באופן חד משמעי להצגה של רעיון. למעשה, חלק מהמייסדים של הארגונים הגדולים ביותר שמשנים את המשחק, נדחו בתחילת הדרך וזכו להתעלמות כשבחרו בטכניקת פיצ׳ינג לא מדויקת. במקום לנסות גישה אחת ולדבוק בה - כדאי ללמוד יותר על קהל היעד ולבחור בפורמט שיתאים יותר.

מה יותר טוב מלשמוע ממייסד אמזון, חברה ששווה למעלה מטריליון דולר, איך הוא למד מהכישלונות שלו?

את שנות ה-2000 אמזון התחילה בצליעה. אחרי שבועת האינטרנט התפוצצה, מניית אמזון צנחה מ-113 דולר למניה ל-6 דולר למניה בלבד. אבל בזוס טוען שהוא לא היה מודאג, כי למרות שמבחוץ נראה שמצב החברה לא טוב, הוא ידע שבתוך החברה, הם עושים מהלכים בכיוונים הנכונים. בעצם, נותר לו לחכות שהמציאות בחוץ תסונכרן עם המציאות בתוך החברה עצמה, מה שבסופו של דבר אכן קרה – ובענק.

בקטעים שBusiness insider- מפרסמים מתוך הספר של בזוס, הוא מספר שההצלחה שלו ושל אמזון הייתה רצופת כישלונות, וזה חלק מהעניין: כשמחדשים, כשיוזמים, כשמנסים – גם נכשלים. בזוס טוען שיש לאמזון רשימת כישלונות מפוארת, אבל מספיקה הצלחה אחת גדולה כדי לפצות כספית על הרבה מאד כישלונות אחרים. אז במה אמזון נכשלה? הנה דוגמה לשני כישלונות והצלחה אחת שנולדה בעקבותיהם:

פלטפורמת המכירות הפומביות - Amazon Auctions – שהקימה אמזון, נכשלה כישלון חרוץ. הלקוחות פשוט לא התחברו לרעיון ולא נכנסו לפלטפורמה. לאחר מכן, אמזון הקימו את פלטפורמת zShops, שרובכם בוודאי לא זוכרים, כי מעטים מאד השתמשו בה. אבל באמזון לא ויתרו על הרעיון שעמד מאחורי שתי הפלטפורמות הללו: להעשיר את המסחר המקוון של אמזון בעוד מוצרים באמצעות צד שלישי שאיננו אמזון. בפעם השלישית, אמזון הצליחה לפצח את הנוסחה: הם יצרו Marketplace שמאפשר לסוחרים להוסיף בתוך עמוד המוצר שלהם מוצרים נוספים שיש להם במלאי, וליצור שוק וירטואלי מגוון ורחב יותר.

אז איך נראית החדשנות באמזון? אחד המאפיינים החשובים באמזון הוא שהחדשנות בחברה לא שייכת רק לבכירים. את הרעיון של תכנית הנאמנים של אמזון שמוכרת היום כאמזון פרימיום, המציא איש תוכנה בתחילת דרכו. הרעיון שלו היה מבוסס על מודל ״אכול כפי יכולתך״ – רק בגרסת המשלוחים של אמזון. כלומר, תנו לאנשים משלוחים מהירים וחינמיים בתמורה לחברות במועדון הנאמנים של אמזון.

בכל מצב שבו מישהו מציע רעיון, יש מי שמתנגדים ומציפים את הבעיות ברעיון, ויש מי שמוצאים פתרונות לאותן הבעיות. אנשי הפיננסים של אמזון לא התלהבו מגישת ״אכול כפי יכולתך״. היה ברור שהמימוש של הרעיון יעלה הרבה מאד כסף, אבל הוחלט בכל זאת ללכת עליו. בהתחלה, כצפוי, המשתמשים הראשונים שניצלו את המודל היו הלקוחות הכבדים שעושים הרבה מאד משלוחים – שלב שעלה לחברה מאד ביוקר. אבל אמזון המשיכה עם הקונספט כדי להגיע ללקוחות נוספים, ובסופו של דבר Amazon Prime הפך לשירות המוצלח והרווחי שהוא היום.

בזוס מוסיף עוד אלמנט שחשוב מאד לחדד לגבי הכישלונות בחברה: כישלונות של ניסויים, שבהם החברה בודקת מה עובד ומה לא עובד עבור הלקוחות שלה בשוק, הם כישלונות מבורכים עבור החברה. הכישלונות שמהם חשוב להימנע הם כישלונות ביצועיים, שנובעים מתכנון לקוי או ביצוע לקוי, שאפשר היה למנוע.

איך נראה התהליך אצלכם? כבר יודעים בארגון שלכם לעודד כישלונות טובים?

תשע טכניקות חשיבה יצירתית שתוכלו לבצע בסשן הבריינסטורמינג הבא שלכם. 

סופר המדע הבדיוני ג'ון וו. קמפבל (John W. Campbell) היה זה שפרסם את הרעיון השגוי, שאנו מנצלים רק 10 אחוזים מכוח המוח שלנו. אמנם הרעיון הזה כבר הופרך באופן מדעי, אבל כולנו מאמינים שעדיין יש לנו הרבה פוטנציאל שלא מנוצל. בריינסטורמינג הוא דרך מצוינת לגרום למוח להתאמץ כדי ליצור רעיונות יצירתיים חדשים במיוחד, כשאנחנו עדיין בשלבי חקירה ראשוניים של מיזם או פרויקט.

אז איך נוכל לעשות סיעור מוחות?
למעשה, יש המון טכניקות שבהן תוכלו להשתמש כדי להזרים את אנרגיות של יצירה.

ריכזנו עבורכם 9 טכניקות פופולריות:

• הטכניקה הראשונה נקראת Brain writing או ״כתיבת מוח״. תסכימו שבעברית זה נשמע הרבה פחות טוב...
  הרעיון מאחורי הטכניקה הזו היא לתדרך את חברי הצוות לגבי מטרות הפגישה ולבקש מהם לרשום מראש כמה שיותר רעיונות. הטכניקה הזו תצליח להפיק ערך גם מהחברים המופנמים יותר, שמרגישים פחות בנוח להתבטא בחדר ותעזור למנוע את התופעה שנקראת Group think – חשיבת קבוצה, שנוטה לצמצם את כיווני החשיבה.
  
  
• הטכניקה השנייה נקראת Round Robin. בפורמט הזה עוברים מאחד לשני במעגל וכל משתתף מתבקש לספר על הרעיון שלו. אם למישהו אין רעיון אפשר להתקדם ולחזור אליו מאוחר יותר. בדרך הזו כל אחד מהמשתתפים בסשן יקבל הזדמנות להביע את עצמו.
  
  
• הטכניקה השלישית נקראת Starbursting וכבר הפסקנו לנסות לתת לה שם בעברית... הרעיון במקרה הזה הוא להתמקד דווקא בשאלות. במקום לגשת ישר לתשובות, נתחיל בהתייחסות מדויקת וניסוח וחידוד השאלות הנכונות לדיון.
  
  
• הטכניקה הרביעית נקראת מיפוי מחשבות – Mind Mapping. הרעיון הבסיסי ב-Mind map הוא לשרטט מסלול אינטואיטיבי של עץ מחשבות. כל כיוון מחשבה הופך לענף שיכול להתפצל לעוד כיווני מחשבה תחתיו, ואפשר להחליט אילו ענפים תרצו לפתוח. ה-Mind map מייצר מראה חזותי לתובנות ומאפשר לתרגם אחר כך את הנושאים שעלו לתכנית עבודה מדויקת, בלי לפספס כלום.
  
  
• הטכניקה החמישית נקראת Figure storming. זו דרך מעולה לצאת מהראש של עצמכם ומהתבניות של עצמכם והיא נעשית על ידי הניסיון להיכנס לנעליו של מישהו אחר ולשחק תפקיד. שינוי נקודת המבט עוזר לחשוב על רעיונות שלפעמים לא היו מתעוררים בדרך אחרת.
  
  
• הטכניקה השישית היא Rapid ideation. בדיוק כמו שזה נשמע, הפעם הרעיון הוא לנסות לחשוב על כמה שפחות רעיונות בזמן הקצר ביותר, בלי להתעסק בפרטים של כל רעיון ורעיון. הרעיונות יכולים להיות טובים ורעים, ריאליים או דמיוניים, בלי שום מגבלה. בדרך הזו אנחנו מקווים למצוא כמה פיסות הזהב בתוך הרעש.
  
  
• הטכניקה השביעית נקראת Stepladder – סולם מדרגות. זו טכניקה מעולה לעסקים קטנים עד בינוניים. בתחילת הסשן מבצעים תדרוך לכל המשתתפים לגבי מטרת הפגישה, ואחרי התדרוך – מבקשים מכולם מלבד שניים לצאת מהחדר. השניים שנותרו יעשו סיעור מוחות ביחד וכשהם יסיימו, הם יזמינו אדם נוסף, יחלקו איתו את הרעיונות שעלו וישמעו תגובות. כך בהדרגה מצרפים את כולם אחד אחרי השני. נשמע כיף, לא?
  
  
• הטכניקה השמינית נקראת Collaborative brain writing - כתיבת מוח שיתופית. בתהליך זה, נדביק את הרעיונות שלנו על Inspiration board – לוח רעיונות, ונשאיר אותו זמין לכולם במשך יותר משבוע. בשונה מטכניקת הכתיבה לקראת הפגישה, הפעם נסיר את הלחץ לחשוב על רעיונות באופן מיידי. בדרך הזו המשתתפים יוכלו להגיב לרעיונות שהעלו אחרים.
  
  
• הטכניקה התשיעית והאחרונה שיש לנו עבורכם היום נקראת Brain-netting. יצירת רשת מוחות? רשת המוחות דומה לגרסה של הלוח שתלוי על הקיר מול כולם, אבל נעשית בגרסה דיגיטלית, שמאפשרת לאנשים שעובדים במקומות מרוחקים להוסיף רעיונות מכל מקום ובכל זמן. כלי מעולה ליישום הרעיון הזה הוא Miro. אם לא הכרתם אנחנו ממליצים בחום שתבדקו אותו.

אז עכשיו שפתחנו לכם את הראש לגבי דרכים לביצוע בריינסטורמינג, תורכם לפתוח את הראש ולחשוב על הרעיון המבריק הבא.

להרבה אנשים יש תחושה שהגדרת התפקיד, שנות הניסיון או גודל הארגון לא מאפשרים ליצור השפעה משמעותית בסביבת העבודה, אבל האמת שזו טעות. הנה הדרכים שבהן תוכלו לפעול כדי ליצור אימפקט מכל מקום שבו אתם נמצאים.

1. בנו מותג אישי חזק:
   חשוב לבסס ולפרסם את המותג האישי שלכם במקום העבודה. יצירת מודעות לפעילות שלכם, ליכולות שלכם, לתחומי האחריות שלכם ולפעולות שאתם מבצעים תגרום לכם להתבלט מאחרים ותעזור להצטיין בקריירה ולבנות השפעה.
   
   
2. פתחו מומחיות והציגו אותם:
   לכל אחד יש את מערך החוזקות והמומחיות הייחודיים שלו, וחשוב ליצור מומחיות ייחודית ולדאוג שהסביבה שלכם תכיר אותה ותהיה המודעת אליה. זוהי אחת הדרכים הקלות ביותר לבנות השפעה בקרב הצוות והחברה.
   
   
3. חשוב שתתמקדו בדברים שאתם יכולים לשלוט בהם:
   העבודה בעולם הארגוני יכולה להיות מאתגרת, במיוחד כשהרבה מהדברים לא נמצאים בשליטה שלנו, ואין לנו באמת מה לעשות בקשר אליהם. במקום להתמקד באלמנטים השליליים, התמקדו במה שאתם יכולים לעשות. התמקדו בביצוע העבודה שלכם הכי טוב שאתם יכולים והציגו תחושת מסוגלות כדי להגביר את האמון בכם. ברגע שתקבלו את האמון של מנהלים ועמיתים לעבודה, ההשפעה שלכם ללא ספק צפויה לגדול.
   
   
   
4. צרו קשרים חזקים:
   כותבת המאמר מספרת שבתחילת הקריירה, נתנה לעובדה שהייתה בתחילת דרכה להשפיע על האופן שבו התנהגה סביב אנשים עם יותר כוח ממנה. היא לא ניצלה את הזמן שלה עם מנהלים ודמויות מובילות, והייתה הופכת שקטה וביישנית סביבם, דווקא בניגוד לאופי שלה. רק אחרי כמה שנים, היא הבינה שהיא צריכה לשנות את החשיבה שלה ויצרה קשר חזק עם סמנכ"לית המכירות בארגון. היא הרגישה בנוח להתייעץ, לשאול שאלות על איך החברה יכולה לעשות דברים טוב יותר, ומאחר שהרגישה בנוח במערכת היחסים הזו, הצליחה להביא את הרעיונות שלה בביטחון לשולחן וליצור הזדמנויות אמיתיות להשפיע.
   
   היא ממליצה להכיר את המנהלים, ללמוד עליהם ועם הזמן לטפח גם קשרים אישיים. היא הצליחה לשתול את הרעיון שלה בצורה אסטרטגית בקבוצת העבודה שלהם, הוא התקבל וכעת מיושם על ידי ההנהגה. היא בנתה את ההשפעה שלה על ידי יצירת קשרים עסקיים חזקים.
   
   
   
5. דאגו להשמיע את הקול שלכם:
   גם בתפקיד לא ניהולי, חשוב למצוא הזדמנויות להשמיע את הקול שלכם. אפשר לעשות את זה בכמה דרכים. למשל: לשאול את השאלות שכולם מפחדים לשאול, להעלות רעיונות ישירות למנהלים ובקשה להציף אותם להנהלה הבכירה, פניה ישירה למקור וכתיבת מיילים עם הרעיונות או המחשבות, תרומה פעילה לדיונים בפגישות צוות ושיתוף בהצלחות לקוח שיש ובמשוב חיובי כשמקבלים.
   
   
   
6. הציגו פתרונות לבעיות:
   בזמן שהרבה אנשים אוהבים להתלונן על איך דברים נעשים ומניחים שהם פשוט יישארו ככה, כדאי שתבחרו גישה אחרת. נסו להציע פתרונות לפערים שתזהו וקחו חלק אקטיבי בשינוי ובשיפור שלהם.

יאללה. לכו ליצור קצת אימפקט.

 מעגלי השפעה מייצרים אפשרויות להרחיב את ההשפעה שלנו. בואו נכיר את מעגל ההשפעה שלכם.

הרעיון של מעגלי השפעה הפך לפופולרי בספרו של סטפן קווי (Stephen Covey) - "7 הרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד". קווי מתאר בספר שלושה מעגלים שונים ומציג איך אנשים מגיבים בצורה שונה בכל אחד מהמעגלים.

• המעגל הראשון הוא מעגל הדאגה:
  מעגל הדאגה כולל מרכיבים שאין לנו שליטה עליהם. למשל – מזג האוויר, מגיפה או כלכלה. אנשים תגובתיים נוטים לעסוק זמן רב מדי בנושאים שאין להם שליטה ישירה עליהם.
  
  
• המעגל השני הוא מעגל ההשפעה:
  אנשים פרואקטיביים ממקדים את המאמצים שלכם בדברים שהם יכולים להשפיע עליהם. אלה יכולים להיות נהלי עבודה בארגון, תפיסות של אחרים, התזונה של הילדים שלהם ועוד.
  
  
• המעגל השלישי הוא מעגל השליטה:
  במעגל השליטה נמצאים הדברים שניתן לשלוט בהם ישירות - כמו הביצועים האישיים שלי בעבודה, ניהול הלו"ז שלי ושל העובדים תחתיי או האוכל שאנחנו אוכלים.
  
  

הרעיון הבסיסי בהבנת מעגלי ההשפעה הוא שחשוב להשקיע את עיקר הזמן והמאמץ שלנו במעגלי השליטה וההשפעה ולעסוק פחות במעגל הדאגה. אבל עוד יותר חשוב להבין שיש לנו אפשרות להעביר פריטים ממעגל הדאגה אל מעגל ההשפעה, באופן שיאפשר לנו להשפיע עליהם.

בכל סיטואציה אישית או מקצועית, תוכלו למפות את מרכיבי המצב לשלושת המעגלים, כדי להבין על מה תוכלו להשפיע ואיך לתכנן את הפעולות שלכם.

רעיון מעגלי השליטה, מתבסס על המונח ״מוקד שליטה״, שפותח ע"י הפסיכולוג ג'וליאן רוטר (Julian Rotter). רוטר טען בשנות ה-50 שאנשים עם מיקוד שליטה פנימי מאמינים שיש להם יותר השפעה על התוצאות בחייהם בהתבסס על ההחלטות והמעשים שלהם. אם יצליחו במבחן, הם יזקפו את זה לטובת העבודה הקשה שלהם והלימודים. לעומתם, בעלי מוקד שליטה חיצוני מרגישים שהם נתונים לחסדי גורמים חיצוניים. אם יכשלו במבחן, הם ייחסו את זה להוראה לקויה של המורה למשל. הם יותר תגובתיים וממוקדים במעגל הדאגה ובגורמים חיצוניים.

מחקר של DecisionWise מראה שלמנהלים יש השפעה חיצונית חשובה על מידת המעורבות של הצוות שלהם. מנהלים בעלי מעורבות מלאה מייצרים עובדים מעורבים יותר. המחקר ממפה חמישה מרכיבים שמשפיעים על מידת המעורבות של עובדים:

• המרכיב הראשון הוא משמעות:
  עובדים חווים משמעות כשלעבודה שלהם יש מטרה מעבר לעבודה עצמה. מכיוון שהמשמעות נקבעת באופן אישי, למנהלים אין שליטה ישירה על האופן שבו היא נחווית על ידי עובדיהם. יחד עם זאת, יש למנהלים הזדמנות לעזור לעובדים לראות את הערך של העבודה. סינכרון בין הערכים האישיים של העובדים לבין המשימות בצוות, הצגה של ערכי וחזון החברה והגדרת מטרות יחברו את הצוות למשימה.
  
  
• המרכיב השני הוא אוטונומיה:
  כשנותנים לנו אחריות לתוצאות, מעבירים אלינו סמכויות ואת הכוח לעצב את הסביבה והעבודה שלנו, איכות התוצרים עולה.
  
  
• המרכיב השלישי הוא צמיחה:
  יצירת אתגרים ותשתית להתקדמות אישית ומקצועית מייצרת התפתחות וצמיחה. חשוב ללוות את הצמיחה הזו בשיחות ובמשוב גלוי שיאפשר שיפור.
  
  
  
• המרכיב הרביעי שמשפיע על איכות העבודה הוא זיהוי יכולת ההשפעה:
  עובדים מרגישים שיש להם השפעה כשהם רואים תוצאות חיוביות ומשתלמות לעבודה שהם עושים. תפקידם של המנהלים לעזור לחבר בין הפעולות שעושים אנשי הצוות לתוצאות ולהצלחת הארגון.
  
  
  
• המרכיב החמישי והאחרון הוא חיבור.
  עובדים מרגישים שייכות כשהם מחוברים יותר לחבריהם לצוות, למנהלים ולארגון. מנהלים יכולים לטפח תחושת חיבור חזקה אם יפגינו רגישות ורגשות, יראו דאגה ויעודדו פתיחות ושיתוף פעולה בצוות.

עולם העבודה משתנה במהירות בכל מה שקשור להתפתחות מקצועית. למידה מתמשכת משפיעה על יכולת התעסוקה שלנו. בעולם המשתנה של היום חשוב להציג יכולת מתמדת להתפתח ולהישאר מעודכנים בטרנדים בחיי העבודה, לחשוב בצורה ביקורתית, ללמוד בצורה זריזה וליישם באופן עקבי את מה שלמדנו.

גם אם לא זה תמיד נאמר, במרבית הארגונים קיימת ציפייה שמעבר למשימות השוטפות, ימשיכו אנשי הצוות להצטייד בכישורים ובידע לקידום הידע ושיפור ביצועי העבודה. איך נפנה זמן ללמידה, כשאנחנו עסוקים מדי? מאמנת הקריירה אמי או-יאנג (Ami Au-Yeung), מציעה לנו כמה כלים שיעזרו לשלב תהליכי למידה בעבודה בצורה יעילה ואפקטיבית, מבלי להיכנס ללחץ ולהצפה.

לפני הכל – כדאי שנלמד איך ללמוד בצורה יעילה:

1. התחילו מזיהוי והגדרה של מטרות הלמידה - למה נרצה ללמוד? מה נרצה ללמוד? איזה ידע או מיומנויות יקדמו אותנו? האם המטרה היא שיפור הביצועים בעבודה או התפתחות אישית? באיזה תחום כדאי להתפתח? תוכלו להיעזר במשוב מעמיתים או מנהלים כדי לזהות את הכישורים והמיומנויות שיהיה נכון לכם לפתח ושכדאי להתמקד בהם.
   
   
2. קחו שליטה ובצעו פעולה מעשית – אם לא תשקיעו בלמידה שלכם, אף אחד לא יעשה זאת עבורכם. לדוגמה, אפשר לבקש מהמנהלים שלכם להתחשב בפרויקט ולהקדיש זמן בתכנית השבועית ללמידה, או לבקש עצה ממנטור בארגון. אנשים לומדים כשהם יוזמים. כשתראו לאחרים שאתם לומדים כל הזמן, הם יראו את הצמיחה שלכם וישקיעו בכם זמן ומשאבים.
   
   
3. הפכו את הלמידה להרגל – עם יעדי למידה ריאליים, התחייבו למטרות כמו שהייתם עושים עם תזונה בריאה או פעילות גופנית. כדאי למצוא שותף לתהליך וליידע את המנהלים, כדי תהיה לכם רשת תומכת שתשמור אתכם על המסלול.
   
   
4. פנו זמן ומקום ללמידה – אפשר לחלק את הלמידה למנות קטנות של 15 דקות ביומן. לדוגמה, אם תלמדו מילה חדשה אחת ביום, בשנה תדעו 365 מילים.

נהוג לחשוב שרוב הלמידה מתרחשת בכיתה, אבל 30 שנות מחקר בפיתוח מנהיגות הוכיחו ש- 70% מהלמידה מתרחשת תוך כדי עבודה.

הנה 5 דרכים ללמוד תוך כדי עבודה:

• ליצור חוויות חדשות – צאו מהשיגרה וחפשו חוויות שקשורות למטרת הלמידה. הזדמנויות ללקוחות חדשים, שותפויות, רוטציות עבודה או התנדבות.
  
  
• נסו ללמוד מאחרים – אל תתביישו לשאול ולאסוף טיפים ממנהלים או מעמיתים. זהו את נקודות החוזק של חברי הצוות שלכם או הקולגות שלכם ובקשו מהם שילמדו אתכם.
  
  
• היו סקרנים ושאלו שאלות פתוחות - המידע שתאספו ירחיב את בסיס הידע שלכם.
  
  
• שפרו את כישורי התצפית שלכם והתבוננו במישהו שמעורר השראה – יכול להיות שהוא מנהל פרויקטים יעיל או מסתדר בקלות עם עימותים במקום העבודה - נתחו אילו יכולות מנהיגות אותו אדם מראה ואיך הוא פועל על בסיס יומי? במהלך ישיבה שימו לב למציגים, לשפת הגוף שלהם, אילו לקחים למדתם מישיבה שתרצו ליישם בפעם הבאה?
  
  
• מצאו מנטור או יועץ – הם ייתנו לכם מרחב בטוח להביע את הרגשות מבלי שישפטו אתכם. תהיו ספציפיים לגביי מה שאתם צריכים. ספרו לו אילו מאמצים עשיתם כדי לשפר את הכישורים שלכם?

אין גבול לכמה תוכלו ללמוד, אבל כדי לדייק את עצמכם – הגדירו את מטרות הלמידה, צרו הרגל על בסיס יומי או שבועי, הישארו סקרנים ואל תתביישו ללמוד מתוך מיינדסט של מתחילים, כדי לקבל נקודות מבט חדשות.

אם תשלבו למידה בחתיכות קטנות, הסאמיז שלנו יעזרו לכם ללמוד יותר ובקלות.

מי אמר שרק אנשי מכירות צריכים כישורי מכירה?

בשלב מסוים בקריירה, גם אם אתם לא עוסקים במכירות, תצטרכו למכור משהו – רעיון, לשווק את הצוות שלכם או את עצמכם. הנה כמה אסטרטגיות לשיפור כישורי המכירות שלכם.

פרופ' תומס סטנבורג מבי"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת וירג'יניה אומר ש-״למכירות יש מוניטין גרוע״. מעט מאוד הורים רוצים שילדיהם יגדלו להיות אנשי מכירות. ההתנגדות למכירה מגיעה מרעיון מיושן שמכירות דוחפות אנשים לקנות משהו שהם לא באמת צריכים או לא רוצים, כשלמעשה, מכירה היא היכולת לגרום למישהו אחר לקבל החלטה או לבצע פעולה.

מכירה היא מיומנות בסיסית שבאה לידי ביטוי כמעט בכל אינטראקציה שלנו, וכדי להרגיש איתה בנוח, צריך להבין שמכירה היא לא הפעלת לחץ מופרז ודיבור בלתי פוסק. מכירה צריכה להיות משכנעת, מובילה ומעוררת השראה.

בתהליך המכירה, המטרה שלנו לעבוד בשיתוף פעולה עם עמית שלנו, כדי להניע לשינוי. אם תנסו להיזכר, תראו שבאינטראקציות המכירות הטובות ביותר שחוויתם, אקט המכירה כמעט לא הורגש, והדמות שמכרה לנו התעניינה באמת בבעיה שלנו ועזרה לנו לפתור אותה.

• שימו את עצמכם בנעלי הלקוח
אנשים קונים משתי סיבות: בעיה עסקית שצריך לפתור או צורך אישי - כמו רצון להתקדם בארגון. התפקיד שלנו במכירה הוא להבין את המניעים. שימו את האגו בצד ואל תעסקו בחוזקות שלכם. במקום זה, נסו להתמקד בהבנת הצד השני – מה הוא צריך להשיג ואיך הוא מודד הצלחה?

• תכננו ותרגלו
סימולציה או משחק תפקידים עם עמית או מנהל יעזרו לכם להבין מה עובד ומה לא וללמוד איך הזרימה של שיחה כזו מרגישה לכם. דברו עם מישהו שאינו מומחה בתחום שלכם, כמו קרוב משפחה. השאלות שלו יעזרו לכם למסגר את הבעיה ויחדדו לכם את ההבנה על איך המוצר שלכם ישפר חיים של מישהו אחר.

• הישארו רגועים וצנועים
נסו להירגע עם הבעות הפנים ולשמור על שפת גוף בטוחה ורפויה. שימו לב לטון ולקצב הדיבור ונסו להימנע מהרצאה.

• נסו לחתור להתקדמות וסגירת עסקה
להיות טוב במכירות זה להבין את הלקוח ואת הדרך שהוא צריך לעבור עד הקניה. כדי לקדם החלטה - בקשו רשות להתקדם לשלב הבא. אפשר לומר משהו כמו "אתה מוכן לעשות את הצעד הבא?" או "מה אני יכול לעשות כדי לעזור לך לקבל את ההחלטה הזו?". גם אם התשובה היא לא, או "עדיין לא" השתמשו בהזדמנות כדי לחקור בעדינות "האם הרעיון החדש מאיים מידי? קשה או יקר מידי?"

• חשבו לטווח ארוך
אנשי מכירות ותיקים יודעים שזה בסדר שיכשלו יותר ממה שיצליחו. אתם רק צריכים להיות אמיצים מספיק כדי להמשיך להתקדם. תזכירו לעצמכם שזה לא תמיד קשור אליכם. מכירות היא לא פעולה חד-פעמית. אם הפיץ׳ שלכם הצליח, חזרו ללקוח עוד שלושה חודשים ובדקו איך הולך, והאם הצרכים שלו מתמלאים. אם לא, אולי יש לנו פה עוד הזדמנות.

ששת היסודות למשא ומתן אפקטיבי בארגון
כולנו מנהלים מו"מ, גם במסגרת אינטראקציות יומיומיות עם חברים, משפחה ועמיתים לעבודה. השאלה היא לא ״האם גם אתם מנהלים מו"מ״, אלא עד כמה אתם עושים את זה טוב?

לכל פרויקט קבוצתי חשובים כישורי מו"מ - החל מפיקניק ועד ניהול של קמפיין עם מחלקת השיווק. היכולת לנהל משא ומתן אפקטיבי בסביבת העבודה עשויה לקבוע את ההצלחה והאושר שלנו בעבודה. מעבר לחווייה האישית שלכם, כישורי מו"מ הם לא רק יתרון עבורכם אלא משרתים את כל הארגון. ניהול לקוי של משא ומתן עשוי לפגוע בקשרים עם לקוחות.

כדי שתוכלו לדייק ולשפר את המיומנות והאומנות של ניהול משא ומתן, אספנו לכם כמה עצות מעשיות ומתודולוגיות, יחד עם כמה תובנות פסיכולוגיות, שיוכלו לשמש אתכם בעבודה, בבית ואפילו בחופשה:

• הגיעו מוכנים – אף פעם אל תנהלו את המו"מ "על עיוור". חשוב שתכירו את ההקשר, את המוצר, השירות או הנושא שעליו מנהלים מו"מ. מעבר לשליטה בעולם התוכן – חשוב שתדעו גם מול מי אתם מנהלים מו"מ ואיזה מין אדם הוא ומה המוטיבציה של הצד השני. כך תדעו להציע פשרה שתמשוך את האדם השני. כדי לבוא מוכנים באמת – כדאי שתכינו רשימת שאלות ונושאים שתרצו לברר לפני הכניסה למו"מ.

• הקשיבו טוב – נסו ליישם הקשבה אקטיבית, שימו לב לא רק לדברים שנאמרים אלא גם לשפת הגוף של הצד השני. על ידי האזנה בקשב רב, תלמדו הרבה.

• הציגו שליטה וקור רוח – התפרצות רגשית עלולה להראות לצד השני שאנחנו כבר לא בשליטה. זה נותן להם יתרון כי אם נכנס לתסכול, סביר להניח שגם נוותר על מה שרצינו להשיג או שנשבש את כל תהליך המו"מ.

• שתפו פעולה – משא ומתן לא חייב להתבצע מעמדה של "אנחנו נגדם". זה יכול להיות סוג של שיתוף שבו שני צדדים עם דעות שונות נפגשים ויחד מוצאים דרך להגיע לעמק השווה. עבודה משותפת ושיתוף הצד השני בשיקולים שלכם יכולה לגרום לתהליך להיות פחות קרבי ולחסוך רגשות קשים.

• דאגו לקבל החלטות – בסיום המו"מ, מגיע שלב שבו שני הצדדים מגיעים לעמק השווה. זה הזמן שצריך להחליט לקבל את העסקה. חלקנו לעיתים לא יכולים לקבל החלטה, להתלבט, לחלום בהקיץ או לנסות לחלץ יותר מהצד השני. חשוב לדעת מתי להפסיק כדי לסגור מו"מ מוצלח.
 
היכולת לנהל מו"מ היא רק ההתחלה. הנה כמה טקטיקות שיעזרו לכם להתמודד בצורה נכונה עם התהליך:

• אל תחשבו במונחים של זכייה – אם תכנסו למו"מ בגישה שאתם הולכים לנצח, כבר נכשלתם. זו לא תחרות ואין פה יריבים. גשו לתהליך בניסיון למצוא את הפתרון הטוב ביותר עבור האינטרסים של שני הצדדים.

• אל תניחו הנחות - לרוב שני הצדדים נכנסים עם תפיסות מוקדמות לגבי מה הצד השני רוצה. עדיף להיכנס עם תמונה ברורה של המטרות והיעדים של הצד השני או ללמוד אותן בתחילת התהליך.

• חשבו על האדם האחר – מעבר לאמפתיה לצד השני, התייחסו ל"תן-קח" של כל מו"מ.

• בחרו בתקשורת חיובית ואל תאיימו –
אי הבנות ועימותים לא יעזרו לאף צד. תישארו מקצוענים ונסו לשמור על היתרון של ניהול המו״מ ממקום חיובי. חשוב לזכור שאתם במקום עבודה ואתם חייבים לעבוד עם האנשים האלה. "לשרוף גשרים" ישאיר אתכם תקועים באותו המקום. מו"מ אמור להיות בונה.

ב- 1985 יצא לאור ספרו של אדוארד דה בונו שמציג את מתודולוגיית החשיבה של ששת הכובעים, כאמצעי לקבלת החלטות. צורת החשיבה שמציע דה בונו מציעה מודל חשיבה ממספר זויות שונות ויכול לעזור במציאת רעיונות חדשניים או חשיבה על פתרונות חדשניים לבעיות. אז לפני שאתם יוצאים לדרך עם היוזמה החדשה שלכם או הפרויקט הבא, כדאי שתחבשו את ששת כובעי החשיבה הבאים:

מתחילים בכובע החשיבה הלבן:
הכובע הלבן מייצג גישה של בילוש, איסוף, ארגון וניתוח מידע, באופן אובייקטיבי וענייני ככל האפשר.
השאלות שכדאי לשאול בתהליך כזה הן לדוגמה:
- מה אתם יודעים על הבעיה, הסוגיה או הרעיון?
- מה אתם לא יודעים?
- לאיזה מידע נוסף אתם זקוקים כדי לפתור את הבעיה?

הכובע השני הוא הכובע הצהוב:
הכובע הצהוב מייצג חשיבה אופטימית ונלהבת ומציע לחפש את ההזדמנות בבעיות וסיטואציות מורכבות.
השאלות שהכובע הצהוב מציע לשאול הן:
- מהי הדרך הכי טובה לגשת לבעיה?
- מה אפשר לעשות כדי לגרום לדברים להצליח?
- ואיך אפשר להוציא את המיטב מסיטואציה לא מיטבית?

הכובע השחור מציע בדיוק את ההיפך:
הכובע השחור מייצג את כל מה שעשוי להשתבש בדרך - את החולשות, הסכנות והבעיות. המטרה של החשיבה הזו היא לאתר את המשאבים שתזדקקו להם כדי להגשים את המטרה שלכם, מתוך הבנה שצפויים מכשולים בדרך. השאלות של הכובע השחור הן:
- איך הרעיון הזה עשוי להיכשל?
- מה הפגם המרכזי ברעיון הזה שיכול להביא לכישלונו?
- מהם הסיכונים האפשריים ומה ההשלכות שלהם?
- והאם יש לנו את המשאבים, הכישורים והיכולת לגרום לרעיון הזה להצליח?

בואו נכיר את הכובע האדום:
הכובע האדום נועד לחשיבה אינטואיטיבית. כשאתם חובשים את הכובע האדום – הגישה שלכם צריכה להיות פתוחה ככל שאתם יכולים, רציונאלית פחות ומחוברת יותר ללב ולבטן. לפעמים רעיונות מצוינים נכשלים בשלב האמפירי וחבל. הכובע האדום נותן הרבה קרדיט גם לאינטואיציה, להפתעות חיוביות וגם למזל, לא רק לעובדות ותחזיות. השאלות שכדאי לשאול את עצמכם בגישת הכובע האדום הן:
- מהי תחושת הבטן שלכם לגבי הרעיון?
- מהי האינטואיציה שלכם לגבי הפוטנציאל של ההצלחה שלו?
- בהתבסס על הרגשות שלכם, האם הפתרון שלכם מוצלח יותר מפתרונות אחרים?

הגענו לכובע הירוק:
הכובע הירוק הוא כובע החשיבה היצירתית. הוא מעודד אתכם לחשוב מחוץ לקופסה, להציע רעיונות ופתרונות אלטרנטיביים, לכופף את החוקים ולחשוב מחוץ לנורמות. החשיבה היצירתית צריכה להיות כמה שפחות שיפוטית וביקורתית ולתת מקום גדול להתפרע כיד הדמיון. אחת השיטות של הכובע הירוק היא סיעור מוחות, גם עם עצמם וגם עם אחרים, ובסיעור המוחות – מותר הכל ושום רעיון הוא לא מופרע או הזוי מדי.
- איך אפשר להסתכל על הבעיה שלפניי מפרספקטיביות אחרות?
- איך אפשר לצאת מהקופסה ולהשתמש ביצירתיות לפתרון הבעיה?

הכובע האחרון הוא הכחול:
הכובע הכחול שייך לחשיבה הניהולית. זה הכובע שדואג לנצח על התזמורת של כל שאר הכובעים ולוודא שכולם משתפים פעולה לטובת המטרה ביעילות. המטרה שלו היא לכוון את הפוקוס למטרה, לשפר את תהליכי העבודה, לשרטט את סדר היום, להגדיר את המשימות ואת סדרי העדיפויות ולדאוג שכל האופרציה תתבצע על הצד הטוב ביותר.

אז איזה כובע בא לכם לחבוש היום?

הרבה פעמים נדמה כאילו אנשים חדשניים ופורצי דרך הם נשגבים ושונים מכולנו, שנולדו עם יכולת מולדת, מתת אל, שלרובנו פשוט אין. אבל מחקר שפורסם במגזין החדשנות האסטרטגית, בהשתתפותו של קלייטון כריסטנסן (Clayton Christensen), אבי תיאוריית החדשנות המשבשת, מצא שזה לא באמת נכון. היכולות שמביאות אנשים לגדולה בתחום החדשנות הן יכולות נרכשות - כאלה שאפשר לעבוד עליהן ולשפר אותן כדי להיות חדשניים יותר בתחום העיסוק שלכם.

היכולת הראשונה היא היכולת לעשות קישורים וחיבורים מתאימים בין עולמות תוכן שונים, שעל פניו נראה שאין ביניהם שום דבר משותף ולהביא פתרונות מעולם תוכן אחד לעולם תוכן אחר. סטיב ג׳ובס עשה את זה כשהשתמש בקורס קליגרפיה שלמד בעבר, כדי ליצור פונטים חדשים במחשב המקינטוש. גם איידה לאבלייס (Ada Lovelace) שהייתה, לפי עדויות היסטוריות, מתכנתת המחשבים הראשונה בעולם, מצאה קישור בין התחביב שלה לכתוב שירה לבין העיסוק שלה כמתמטיקאית וכותבת אלגוריתמים.

השנייה היא היכולת להטיל ספק ולשאול שאלות. החוקרים ממליצים ללמוד מילדים, שיכולים לשאול בממוצע כ-300 שאלות ביום. כשילדים מתבגרים, הם הופכים למבוגרים שחוששים לשאול יותר מדי שאלות, כדי לא להיראות טיפשים או מפקפקים, אבל שאילת שאלות היא המנוע העיקרי לחדשנות והתקדמות.

היכולת השלישית היא היכולת להתבונן, או במילים אחרות: אל תשבו כל היום במשרד. חשוב לצאת, לחקור, לטייל, להתבונן, לקבל השראה ורעיונות בחוץ. אם זה בכנסים, במשרדים אחרים או בפגישות עם לקוחות, ומכיוון אחר – לצאת ולפגוש את קהל היעד של המוצר שלכם - את המשתמשים – בסביבה הטבעית שלהם. חשוב לצאת ולחוות את החיים של הלקוחות שלכם מנקודת המבט שלהם. אחת הדוגמאות המפורסמות לקונספט הזה הוא Ratan Tata, המייסד של המכונית הכי זולה בעולם - הננו (Nano). Ratan חשב על הרעיון כשהוא הסתובב בהודו וראה משפחות שלמות נוהגות יחד על קורקינט בתנאי שטח גרועים במיוחד ושאל את עצמו איך הוא יכול לעשות להם חיים קלים יותר. הוא יצא לשטח, הבין את הצורך, חזר להתבונן במוצר, וההבנה שהמוצר לא מתאים ללקוחות הובילה למחשבה על פתרון מוצלח יותר עבורם.

היכולת הרביעית היא להיות טובים בנטוורקינג. יש שני סוגי נטוורקינג, נטוורקינג של אנשים ונטוורקינג של רעיונות. אנשים חדשניים מצטיינים בסוג השני. כלומר - לא בהכרח לפגוש הרבה אנשים, אלא לפגוש אנשים מרקעים שונים, כאלה שיש להם נקודות מבט וידע שונים משלכם, שיוכלו להעשיר אתכם.

היכולת החמישית היא היכולת להתנסות, במחקר מצאו שאנשים חדשניים מתנסים הרבה יותר, ניסויים עוזרים להגיע לתובנות מבוססות. מנכ״ל אמזון, ג׳ף בזוס טוען שאחת הסיבות להצלחת החברה היא העובדה שהם משקיעים הרבה מאד בניסויים ולומדים מהם משמעותית יותר מאשר מתיאוריות בלבד.

אז מה היה לנו?

• נסו לעשות חיבורים ולהעביר ידע מתחום אחד לתחום אחר
• הטילו ספק ותשאלו שאלות כמו ילדים
• צאו לחקור ולהתבונן
• בנו רשת קשרים עם אנשים מתחומים אחרים
• ובצעו ניסויים כדי ללמוד מה עובד ומה לא.

כל אלה יעזרו לכם לפרוץ דרך.

איך גורמים לבוסית לתמוך ברעיונות שלכם?
איך תוכלו לשפר את הסיכויים שיתמכו ביוזמות שלכם?

איך בוסים חושבים כשאתם מבקשים משאבים וכסף?
כשנגיע להציע רעיון למנהלת, הנה כמה מהתשובות שתשמעו או המחשבות שיצוצו במוחה:
• "יש לנו כבר יותר מדי פרויקטים, עוד פרויקט אחד והצוות ימרוד"
• "העדיפות היא לקצץ בעלויות והרעיון שלך הולך לעלות כסף, אני לא בטוחה שהרעיון הזה יעזור לנו לחסוך בטווח הרחוק "
• "תעמדו בתור, אתם האדם השלישי השבוע שמציע יוזמה חדשה"

למרות שאלו המחשבות של המנהלת שלך, הן מייצגות את הלבטים והמורכבויות שמתעוררות מנקודת המבט של המנהלים.

הנה שבעה שלבים שיעזרו לכם לקבל "כן" מהבוס:

1. עשו שיעורי בית
לפני הכל, הבינו את היעדים הארגוניים ונסו להבין איך ההצעות שלכם מתואמות איתם ותומכות בהם. אם יעדי הארגון לא ברורים לכם - קחו את זה צעד קדימה ובקשו מהמנהלת לתאר את המטרות שלה. כך יהיה לכם קל יותר להתאים את הבקשה שלכם לפרמטרים האלו. קחו בחשבון שאם היוזמה שלכם לא תומכת ביעדים הארגוניים - יהיה קשה להצדיק אותה.

2. חפשו את ההקלה בנטל
במקום רווחים עתידיים מעורפלים, התחילו בהצגה של התרומה של הרעיון לצמצום העבודה, פישוט התהליכים והורדת עומס ממשאבים שגם ככה עמוסים. זכרו שבמקרים רבים – תשומת הלב של ההנהלה מתמקדת בהישרדות ובתפעול השוטף יותר מאשר במימוש עצמי.

3. תכננו את ההצעה שלכם כמו עורכי דין:
הבוס ובכירים נוספים הם חבר המושבעים ויש הזדמנות אחת לזכות במשפט. בססו את ההצעה שלכם על עזרה בפתרון בעיה - הציגו איך תוכלו להקל על בעיה קיימת, ציינו את ההשפעה הצפויה במונחים של חיסכון בעלויות, הגברת הפרודוקטיביות או שיפור היעילות.

4. כדי להמתיק את ההצעה, הוסיפו את היתרונות העקיפים – כמו שיפור בשביעות רצון בעבודה, תחלופה מופחתת של עובדים ועוד.

5. תכננו מראש את התשובות שלכם להתנגדויות –
צפו מראש שאלות והתנגדויות וחשבו על התגובות שלכם לפני הגשת הבקשה.

6. הזמן, המקום וההזדמנות הם קריטיים –
זהו את השעה הטובה ביותר אצל המנהלת שלכם וקבעו פגישה בלו"ז. אצל חלקם של המנהלים – הזמן המתאים הוא שעות הבוקר המוקדמות, אצל אחרים – בזמן ארוחת הצהריים או בסוף היום.

7. מכרו את הרעיון כמו אנשי מכירות מיומנים –
זכרו שהמנהלת שלכם רוצה עזרה והקלה ולא מחפשת היקף פעילות רחב יותר ועלויות נוספות. הציגו את התשוקה שלכם לרעיון והתחייבו להצלחה. המחויבות שלכם היא אמצעי מפתח חשוב ביכולת שלכם לשכנע.

לסיכום, מהות הניהול היא הקצאת משאבים להזדמנות הטובה ביותר. ההבנה שלכם במטרות ויעדים, יחד עם ההזדהות עם האתגרים של הבוס חיוניים כדי לקבל אישור לרעיונות ולהצעות שלכם. גישה שיטתית לבניה, הצגה והגנה על ההצעה שלכם, תשפר את סיכויי ההצלחה שלכם בצורה משמעותית.

בהצלחה!