Product Rockstars

האם אפשר ללמוד להיות מנהל מוצר מעולה? מהם הכישורים הנדרשים מעבר ללימוד?

ניהול מוצר הוא שיטה שבה שילוב של כלים נרכשים מסייעים לנו להוביל את המוצר לעמוד ביעדים שהגדרנו. את הכלים האלו אפשר ללמוד, לתרגל ולפתח, אבל כישורים אחרים בניהול מוצר קשה ללמוד באופן תאורטי, גם לא במכללות ובאוניברסיטאות הטובות ביותר.

אחד הכישורים שלדעתי יהפכו מנהלי מוצר למעולים הוא - חוש Ownership.

ניסיתי לאורך השנים לתרגם את המונח הזה לעברית, על פי גוגל התרגום הוא "בעלות". לדעתי, התרגום הזה לא מדמה מספיק את התכונה הנדרשת, הוא נשמע אגרסיבי מידי ולא מספיק רך ומכיל. לכן, התרגום שאני משתמש בו מול מנהלי המוצר הרבים שהכשרתי לאורך השנים הוא חוש "הורות".

מה הקשר בין ניהול מוצר להורות?

מוצר לא יכול לקבל החלטות בעצמו, ממש כמו תינוק בתחילת חייו, דרושים לו הורים שיובילו אותו.

ההורים יודעים הכי טוב מה דרוש לתינוק שלהם, במיוחד כשהוא קטן - מלבד לבכות, אין לו דרכים להביע את דעתו ולהתמודד עם העולם בלי עזרתם. ההורים מאכילים, משקים, מניקים ומחנכים אותו בדרכם, כשהוא בוכה הם הראשונים לקפוץ לעזרה וכשחום הגוף שלו עולה מהרגיל, הם הראשונים לזהות ולהניח שהוא מפתח מחלה עוד לפני שהוא בוכה.

ביום שישי האחרון בזמן הארוחה, אחיינית שלי רצתה להאכיל את אחיה הקטן בתות (שלם), היא כמובן אחות טובה ודואגת אבל נכון לשבוע שעבר, היא בת 4 והוא בן שנה. היא לא לוקחת בחשבון שהוא יכול להחנק חלילה וטוב שיש הורים שיעצרו אותה בזמן, כי ההורים שלה קראו כתבה שטוענת שילדים בגיל שנה יכולים להחנק מתות.

סבתא עליזה, לעומת זאת, מרשה לילדים כמה ממתקים שירצו. בבית של סבתא אין מגבלה על שעות המסך והטלפון ואין שעת שינה מסודרת... אי אפשר לומר על סבתא עליזה שהיא לא סבתא נהדרת, היא גידלה בעצמה ילדים סבבה לגמרי (למשל, כותב שורות אלה) ובכל זאת, ההורים של עידן היו מעדיפים שיצמצם שעות מסך ויקרא ספר, כי שמעו שזה יועיל להתפתחות שלו.

לגדל ילד זה לא דבר פשוט ולעיתים הורים מבקשים עזרת מומחה: רופאה, אח, מטפלת, יועץ, מורה, גננת, מדריך בצופים, נרשמים לחוג ואפילו מתייעצים עם יועצת הנקה ושינה. כל אלה נועדו להביא הקלה להורים ולסייע בהתפתחות הילד, מתוך הבנה שלמומחים והיועצים האלה יש ניסיון קודם רב בטיפול בילדים עם מאפיינים דומים.

מן הסתם, המומחים הללו לא יוכלו להחליף את ההורים, אך סיוע של מומחה מנוסה יכול להקל ולקדם את גידול התינוק ולהביא להצלחה במטרות שההורים הציבו לעצמם ולתינוק.

מומחה מתאים לניהול מוצר, יכול לקדם את המוצר שלכם להצלחה רבה יותר.

במידה ומוצר עדיין לא קיים, מומחה מנוסה יוכל לסייע ליצור/להקים אותו באופן מדוייק יותר

ובשלב שמוצר קיים נתקל בקושי, מומחה מנוסה יוכל לסייע בהקלה מהירה ויעילה יותר.

​

אז מה, שאר העובדים בארגון הם לא ההורים של המוצר?

לרוב, מנהלי החברה או הבעלים הם לא מנהלי המוצר למרות שהם מרגישים "בעלות" או הורות על המוצר. יש עובדים רבים בארגון כמו: מפתחים, בודקי תוכנה, אנשי אופרציה, מעצבים, אנשי שירות לקוחות ובעצם כולם מרגישים חיבה וחיבור למוצר שאותו כולנו מקדמים ובו כולנו גאים (כמו סבתא עליזה, כמו דוד שמואל והאח גדול שרון).

אז מה בכל זאת ההבדל בין מנהלי המוצר לשאר הארגון?

האחריות הכוללת היא שלנו, מנהלי המוצר.

התפקיד שלנו, הידע שלנו והניסיון שלנו מסמיך אותנו להיות קשובים לכולם: למפתחים, לבודקים ולמעצבים, לשירות הלקוחות וללקוחות עצמם. התפקיד שלנו הוא לאסוף את כל הקולות האלה, ליצור איזון ביניהם ולקבל את ההחלטות המשמעותיות שיובילו את המוצר. איך אנחנו נדע לקבל את החלטות הנכונות?

אנחנו, שביצענו מחקר מספק של המוצר, השוק והמתחרים, הם אלו שיכולים לדעת להוביל את המוצר להשיג את היעדים שקבענו, ביחד עם הנהלת החברה. לכן, כשמפתח X יטען שחייבים להוסיף את הפיצ'ר Y למוצר, בטענה ש"זה הפיצ'ר הכי טרנדי והתעשיה נרגשת ממנו" - יתכן וזה יהיה באמת רעיון מופלא, אבל אם הוא לא באמת מקדם את המוצר לפי המחקר שביצענו ולפי יעדי החברה, התפקיד שלנו יהיה לדבר בשם המוצר ולתעדף את הפיצ'ר הנכון יותר, בהתאם.

לסיכום

כדי להיות מנהלי מוצר טובים, לא מספיק לנו ללמוד כלים ושיטות, אנחנו צריכים לחוש Owners.

תהיו הורים, תדאגו למוצר שלכם, תחשבו לפני המוצר - מה הוא צריך מחר.

בדיקות A\B Testing מלוות אותנו החל מתחילת שנות ה-2000 וכיום, בחברות הגדולות כמו גוגל, מייקרוסופט וכו' מתקיימות מעל 10,000 בדיקות כאלו ברמה החודשית.

התהליך הזה כולל שלושה שלבים עיקריים:

1. תכנון - מה רוצים לבדוק, ואיך מודדים הצלחה.

2. ביצוע - המבחן עצמו בכלי ידני / אוטומטי (שכל אחד מהם יכול להיות פנימי או חיצוני).

3. תוצאות - בחינת התוצאות שעל פי מובהקות סטטיסטית, נקבל החלטה האם ואיך נרצה לשנות את המוצר שלנו.

מה הסיפור?

לדוגמא, אנחנו מוכרים חולצות ורוצים לבדוק האם המשתמשים שלנו יעדיפו לרכוש חולצה שחורה או לבנה. בניסוי הראשון - נעלה מבחן שיבקש מהם לבחור בין השתיים ונגיד, לצורך העניין שהתוצאות הציגו ש-70% מהלקוחות העדיפו את החולצה השחורה. בניסוי השני - נרצה לבדוק את השחורה (שניצחה בסבב קודם) אל מול האדומה, ונגיד שהפעם התוצאות הן 60% לחולצה האדומה מול השחורה. האם החולצה האדומה טובה מהשחורה והלבנה? האם נכון לנו לעצור את המכירות של החולצה השחורה ולהתחיל למכור רק את האדומה?

במבחן הראשון 30% מהלקוחות רצו לרכוש את הלבנה, אבל האופציה לא קיימת, האם ירכשו את האדומה במקום?

המסקנה

תהליך A\B Testing יכול להציג את התוצאות של הברירה הטובה ביותר, רק בהנחה ודרושה לנו תוצאה אחת. אבל במוצרים דינאמיים, מרובי פיצ'רים ומוצרים שהיעדים שלהם הם להיות תואמים לכמה שיותר לקוחות או להרוויח הכי הרבה ממכירות - דרושות לנו יותר מתוצאה אחת והיינו רוצים לבחור את הטובות שבין האופציות הקיימות.

מה היינו יכולים לעשות אחרת?

היה עדיף שנציג 10 חולצות בצבעים שונים, ונאפשר ללקוחות שלנו לבחור מביניהן 1, אולי 2 ואולי אפילו 3. מתוך התוצאות שיוצגו, נקבל את כמות המשתמשים שבחרו בכל אחת מהחולצות (ולא רק "האחת המנצחת"). עכשיו, נוכל לעשות עם התוצאות האלה פעולות נוספות.

אולי נחליט שאנחנו רוצים למכור את כל שלושת הצבעים, כדי להגדיל את כמות המכירות לעומת מכירה של צבע אחד בלבד.

מה הקשר לספגטי?

מלקולם גלדוול הוא חוקר, סופר ועיתונאי בתחום מדעי החברה, והוא מצטט באופן משעשע מתוך עבודתו של הווארד מוסקוביץ שנודע במיוחד על פועלו בתעשיית הפסטה. בסרטון ה-TED שלו אפשר לצפות כאן, ניסיתי לקצר את הסרטון ל 2 דקות קריאה:

אי שם בשנות ה-70 חברת פרגו התקשתה להתחרות במכירת רגו (שזהו רוטב הספגטי הסמיך).

הווארד הוזמן לבדוק איך אפשר לשפר את מכירת רטבי הפסטה ולייעץ: "מהו רוטב הספגטי האהוב ביותר על האמריקאים".

הווארד טען שאין רוטב ספגטי אחד שהוא אהוב מכולם, יש כמה אהובים ביותר.

הוא יצר 45 סוגי רטבים לספגטי: אחד יותר מלוח ואחר פחות, אחד עם יותר שום ואחר עם פחות, מימי יותר, עם פחות עגבניות, מריר יותר ובנוסף, יצר גרסת רוטב "Extra Chunky" (גושי ועשיר ברכיבים במצבם הגולמי).

הווארד יצא לרחבי ארה"ב לבקש מהקהל במדינות השונות לטעום בכל פעם מעשר קערות ספגטי שונות.

כל נסיין היה צריך לרשום מ 0-10 עד כמה הוא אהב כל אחת מהאופציות.

כך, הוא לא קיבל את הספגטי האחד האהוב, אלא את הרטבים האהובים ביותר ברחבי ארה"ב.

הוא קיבץ את התוצאות לקבוצות, וקיבל 3 תשובות:

אנשים אוהבים ספגטי רגיל, אנשים אוהבים ספגטי פיקנטי ויש אנשים שאוהבים אותו אקסטרה צ'נקי (גושי).

התוצאה השלישית היא בעצם הכי משמעותית משתי סיבות:

1. באותם הימים לא היה בכלל רוטב אקסטרה צ'נקי ברשתות המזון.

2. אם היינו עושים קבוצת חשיבה עם לקוחות ושואלים אותם "איזה רוטב הכי ישמח אותך?", כנראה שאקסטרה צא'נקי לא היה עולה מפרי הדמיון שלהם.

מעניין לגלות, שמרגע השקת שלושת המוצרים החדשים, חברת פרגו השתלטה על כל תעשיית הרטבים בארה"ב. לאורך 10 השנים הבאות הרוויחו 600 מיליון דולר רק ממכירות של רוטבי-פסטה.

מסקנות מהמחקר של הווארד:

1. לשאול את הלקוחות שלכם "מה אתם רוצים?" (כשאלה פתוחה), לא בהכרח יביא לתוצאות הרלוונטיות. אף אחד לא העלה את הרעיון שהם הכי היו רוצים רוטב פסטה אקסטרה צ'אנקי וזאת, למרות שזה אחד הטעמים הכי אהובים על האמריקאים. אנשים לא תמיד יודעים להסביר מה הם רוצים.

2. דמוקרטיית המוצרים - החשיבה המוצרית לא צריכה להיות לפי טוב או לא טוב, וגם לא בהכרח ש-X יותר טוב מ Y. אין מוצרים טובים יותר וטובים פחות, גבוהים/יוקרתיים יותר ואלו שפחות. כולם טובים, אם כי כל אחד יתאים לקהל אחר.

3. התבשיל האידאלי - האוורד האמין שאין דבר כזה לבשל תבשיל בצורה אחת אידאלית. "ככה צריך לעשות את זה" כמו באיטליה, או כי "ככה עושים את זה במסעדות יוקרה". למרות שקודמיו לא העזו לשנות את רוטב הספגטי הנוזלי, בעל המרקם האחיד, עד לאותה תקופה, נראה שהגרסה האותנטית למוצר היא לא בהכרח הכי טובה לשוק מסויים. ככל שנרבה באפשרויות שיש להן ביקוש - כך נרוויח יותר.

4. קיבוץ - אם נבקש מקבוצה של 100 אנשים לייצר ביחד את טעם הקפה הטוב ביותר בשבילם, הם יביאו נוסחה שתאפשר להם להגיע לציון כולל של 60. אבל אם את אותה הקבוצה נחלק לקבוצות קטנות יותר ונבקש מכל קבוצה לייצר טעם מועדף של קפה הציון הממוצע בכל קבוצה יעלה ל: 75-78.

המסקנה הכוללת היא שאם נאמץ את השוני והמגוון ביננו, נאפשר ליותר לקוחות שלנו להיות מאושרים באמת!

בדיקות A\B Testing מלוות אותנו החל מתחילת שנות ה-2000 וכיום, בחברות הגדולות כמו גוגל, מייקרוסופט וכו' מתקיימות מעל 10,000 בדיקות כאלו ברמה החודשית.

התהליך הזה כולל שלושה שלבים עיקריים:

1. תכנון - מה רוצים לבדוק, ואיך מודדים הצלחה.

2. ביצוע - המבחן עצמו בכלי ידני / אוטומטי (שכל אחד מהם יכול להיות פנימי או חיצוני).

3. תוצאות - בחינת התוצאות שעל פי מובהקות סטטיסטית, נקבל החלטה האם ואיך נרצה לשנות את המוצר שלנו.

מה הסיפור?

לדוגמא, אנחנו מוכרים חולצות ורוצים לבדוק האם המשתמשים שלנו יעדיפו לרכוש חולצה שחורה או לבנה. בניסוי הראשון - נעלה מבחן שיבקש מהם לבחור בין השתיים ונגיד, לצורך העניין שהתוצאות הציגו ש-70% מהלקוחות העדיפו את החולצה השחורה. בניסוי השני - נרצה לבדוק את השחורה (שניצחה בסבב קודם) אל מול האדומה, ונגיד שהפעם התוצאות הן 60% לחולצה האדומה מול השחורה. האם החולצה האדומה טובה מהשחורה והלבנה? האם נכון לנו לעצור את המכירות של החולצה השחורה ולהתחיל למכור רק את האדומה?

במבחן הראשון 30% מהלקוחות רצו לרכוש את הלבנה, אבל האופציה לא קיימת, האם ירכשו את האדומה במקום?

המסקנה

תהליך A\B Testing יכול להציג את התוצאות של הברירה הטובה ביותר, רק בהנחה ודרושה לנו תוצאה אחת. אבל במוצרים דינאמיים, מרובי פיצ'רים ומוצרים שהיעדים שלהם הם להיות תואמים לכמה שיותר לקוחות או להרוויח הכי הרבה ממכירות - דרושות לנו יותר מתוצאה אחת והיינו רוצים לבחור את הטובות שבין האופציות הקיימות.

מה היינו יכולים לעשות אחרת?

היה עדיף שנציג 10 חולצות בצבעים שונים, ונאפשר ללקוחות שלנו לבחור מביניהן 1, אולי 2 ואולי אפילו 3. מתוך התוצאות שיוצגו, נקבל את כמות המשתמשים שבחרו בכל אחת מהחולצות (ולא רק "האחת המנצחת"). עכשיו, נוכל לעשות עם התוצאות האלה פעולות נוספות.

אולי נחליט שאנחנו רוצים למכור את כל שלושת הצבעים, כדי להגדיל את כמות המכירות לעומת מכירה של צבע אחד בלבד.

מה הקשר לספגטי?

מלקולם גלדוול הוא חוקר, סופר ועיתונאי בתחום מדעי החברה, והוא מצטט באופן משעשע מתוך עבודתו של הווארד מוסקוביץ שנודע במיוחד על פועלו בתעשיית הפסטה. בסרטון ה-TED שלו אפשר לצפות כאן, ניסיתי לקצר את הסרטון ל 2 דקות קריאה:

אי שם בשנות ה-70 חברת פרגו התקשתה להתחרות במכירת רגו (שזהו רוטב הספגטי הסמיך).

הווארד הוזמן לבדוק איך אפשר לשפר את מכירת רטבי הפסטה ולייעץ: "מהו רוטב הספגטי האהוב ביותר על האמריקאים".

הווארד טען שאין רוטב ספגטי אחד שהוא אהוב מכולם, יש כמה אהובים ביותר.

הוא יצר 45 סוגי רטבים לספגטי: אחד יותר מלוח ואחר פחות, אחד עם יותר שום ואחר עם פחות, מימי יותר, עם פחות עגבניות, מריר יותר ובנוסף, יצר גרסת רוטב "Extra Chunky" (גושי ועשיר ברכיבים במצבם הגולמי).

הווארד יצא לרחבי ארה"ב לבקש מהקהל במדינות השונות לטעום בכל פעם מעשר קערות ספגטי שונות.

כל נסיין היה צריך לרשום מ 0-10 עד כמה הוא אהב כל אחת מהאופציות.

כך, הוא לא קיבל את הספגטי האחד האהוב, אלא את הרטבים האהובים ביותר ברחבי ארה"ב.

הוא קיבץ את התוצאות לקבוצות, וקיבל 3 תשובות:

אנשים אוהבים ספגטי רגיל, אנשים אוהבים ספגטי פיקנטי ויש אנשים שאוהבים אותו אקסטרה צ'נקי (גושי).

התוצאה השלישית היא בעצם הכי משמעותית משתי סיבות:

1. באותם הימים לא היה בכלל רוטב אקסטרה צ'נקי ברשתות המזון.

2. אם היינו עושים קבוצת חשיבה עם לקוחות ושואלים אותם "איזה רוטב הכי ישמח אותך?", כנראה שאקסטרה צא'נקי לא היה עולה מפרי הדמיון שלהם.

מעניין לגלות, שמרגע השקת שלושת המוצרים החדשים, חברת פרגו השתלטה על כל תעשיית הרטבים בארה"ב. לאורך 10 השנים הבאות הרוויחו 600 מיליון דולר רק ממכירות של רוטבי-פסטה.

מסקנות מהמחקר של הווארד:

1. לשאול את הלקוחות שלכם "מה אתם רוצים?" (כשאלה פתוחה), לא בהכרח יביא לתוצאות הרלוונטיות. אף אחד לא העלה את הרעיון שהם הכי היו רוצים רוטב פסטה אקסטרה צ'אנקי וזאת, למרות שזה אחד הטעמים הכי אהובים על האמריקאים. אנשים לא תמיד יודעים להסביר מה הם רוצים.

2. דמוקרטיית המוצרים - החשיבה המוצרית לא צריכה להיות לפי טוב או לא טוב, וגם לא בהכרח ש-X יותר טוב מ Y. אין מוצרים טובים יותר וטובים פחות, גבוהים/יוקרתיים יותר ואלו שפחות. כולם טובים, אם כי כל אחד יתאים לקהל אחר.

3. התבשיל האידאלי - האוורד האמין שאין דבר כזה לבשל תבשיל בצורה אחת אידאלית. "ככה צריך לעשות את זה" כמו באיטליה, או כי "ככה עושים את זה במסעדות יוקרה". למרות שקודמיו לא העזו לשנות את רוטב הספגטי הנוזלי, בעל המרקם האחיד, עד לאותה תקופה, נראה שהגרסה האותנטית למוצר היא לא בהכרח הכי טובה לשוק מסויים. ככל שנרבה באפשרויות שיש להן ביקוש - כך נרוויח יותר.

4. קיבוץ - אם נבקש מקבוצה של 100 אנשים לייצר ביחד את טעם הקפה הטוב ביותר בשבילם, הם יביאו נוסחה שתאפשר להם להגיע לציון כולל של 60. אבל אם את אותה הקבוצה נחלק לקבוצות קטנות יותר ונבקש מכל קבוצה לייצר טעם מועדף של קפה הציון הממוצע בכל קבוצה יעלה ל: 75-78.

המסקנה הכוללת היא שאם נאמץ את השוני והמגוון ביננו, נאפשר ליותר לקוחות שלנו להיות מאושרים באמת!

כשארגונים יוצאים לדרך ומובילים תהליך חוצה-ארגון של טרנספורמציה, יחד עם השינויים החיוביים שמביא התהליך, נוצרים בארגון גם מתחים, שמחלחלים עד לאחרון העובדים. השינויים בארגון יוצרים סיטואציות מורכבות של ניגודי אינטרסים, שעשויים לגרום ללחצים ולהשפיע לרעה על העובדים וכתוצאה מזה – על התפוקה.

חברת גרטנר הפיקה דוח מפורט שמטרתו לסייע למובילי השינוי לעזור לעובדים להתמודד עם תהליכי הטרנספורמציה, וליצור תרבות שתומכת בשינוי, שתוביל לשיפור הביצועים של העובדים.

בעידן הנוכחי 96 אחוזים מהחברות מצויות בשינוי מתמיד. לפי הנתונים שמציגים בגרטנר, בחברות בנות 5,000 עובדים או יותר, תהליכי השינוי צפויים להיכשל ביותר מ-80% מהמקרים, והגורם העיקרי שיהיה אחראי לכישלון הוא התרבות הארגונית. התרבות הארגונית היא אחד המרכיבים המשמעותיים שתורמים להצלחה של ארגונים. למרות שכולנו מכירים בקיום של תרבות ארגונית - יש פער מאד גדול בין ההכרה בחשיבות הזו לבין יכולת אמיתית לשלוט בה.

כשחברה עובדת שינוי, גם הנורמות שנהוגות ומגדירות את ההתנהגות בחברה – עוברות שינוי. למשל –ארגון ששם בעבר בראש סדר העדיפויות את נושא האיכות הופך לארגון שמעריך ומקדם מהירות. השינוי התרבותי עשוי להוביל לכך שלעובדים בארגון יהיה קושי להתמודד. שינויים בערכים הבסיסיים בארגון מובילים ללחץ ועשויים להשפיע על ביצועי העובדים ובסופו של דבר לפגוע גם בשורה התחתונה של החברה.

אז איך מונעים את הלחצים ומכינים את הארגון לשינוי?
במסגרת המחקר של גרטנר נבחנו 200 ערכים שמתארים את התרבות הארגונית ומתוכם נמצא מתאם בין 30 ערכים ספציפיים לבין שיפור ביצועי העובדים במהלך השינוי. את הערכים האלו ניתן לחלק ל-5 קטגוריות עיקריות:

• לפני הכל, חשוב לוודא שהעובדים בארגון מבינים את מהות השינוי. העובדים צריכים לדעת למה הוא מתרחש, איזו תועלת השינוי מיועד להביא ואיך הוא ישפיע על עתיד החברה, וחשוב ליצור הבנה ואמונה שהשינוי הוא אכן החלטה נכונה.
• מעבר לכך – חשוב לוודא שלעובדים ברור מה מצופה מהם ולהבטיח שתהיה ברשותם היכולת לבצע את מה שמוטל עליהם, ושהם יודעים למי לפנות במידה והם צריכים עזרה.
• בנוסף לאלה –מובילי השינוי צריכים לוודא שהעובדים מבינים את המקום החדש שלהם ושכשיופיע ניגוד אינטרסים בין מה שהיה נהוג בעבר למה שמוכתב במסגרת השינוי – יהיה ברור לעובדים איך להתמודד עם השינוי.
• מרכיב נוסף שמשפיע באופן משמעותי על ההתמודדות עם השינוי הוא עבודת הצוות. מובילי השינוי צריכים לוודא שבתוך הצוותים השונים בארגון יש שיתוף פעולה ופתיחות להתמודד עם חילוקי דעות. עובדי הארגון צריכים להרגיש שבתוך הצוות שלהם יש תרבות של שיתוף רעיונות ושהצוות יודע לבחון את הדרכים הטובות ביותר לפעול ולהתגמש כשצריך.
• המרכיב האחרון שצריך לבחון הוא הנכונות של צוותים לשים בראש סדר העדיפויות את הערכים הארגוניים כמו התאמת המוצר ללקוח.

כדי לצמצם את הלחצים וקשיי ההתמודדות, יוצרי הדו״ח ממליצים לחדד את הערכים החדשים ולספק הנחיות ברורות לגבי מהם סדרי העדיפויות החדשים. בנוסף, הם מציעים להבהיר את צורת ההתנהלות הנכונה על ידי תרגום של הערכים העדכניים לתסריטים וסיטואציות עסקיות ספציפיות. כל אלה יעזרו לעובדים להבין את דרכי ההתמודדות שמצופות מהם ולעזור להם להתאים את יכולת השיפוט שלהם לערכים החדשים.

ההתפרצות של וירוס הקורונה בימיה האחרונים של שנת 2019 הוא אחד מאותם אירועים נדירים בהיסטוריה העולמית שיעצבו מחדש את העולם שבו אנחנו חיים. וירוס הקורונה האיץ מאוד מגמות שבמציאות אחרת היו מתממשות על פני טווח של בין 5 ל-10 שנים. לאור השינויים המשמעותיים שכולנו חווים –חטיבת ההשקעות של Bank of America הפיקה דו״ח מקיף, שבוחן באופן רוחבי את התחומים העיקריים שבהם צפויים שינויים משמעותיים בתעשייה.

הנושא הראשון שמקבל התייחסות בדוח הוא נושא הגלובליזציה, בדגש על העלייה המשמעותית במתיחות בין ארה״ב לבין סין – מתיחות שהתחילה עוד לפני התפרצות הקורונה. הנגזרות שצפויות בעקבות המתיחות הזו כוללות את צמצום התלות בסין והרחבת הייצור שמתבצע מחוץ לסין. השינוי הזה צפוי לבוא לידי ביטוי במגוון רחב של היבטים – ביניהם שינוי בעלויות המכס, הגדרת סנקציות, שינויים באופי הסחר ושינויים טכנולוגיים, שיתבססו על השינויים הגיאופוליטיים. אחרי שנים של גלובאליזציה, חטיבת ההשקעות של Bank of America צופה מגמה הפוכה של דה-גלובאליזציה, שבה ינסו מדינות העולם להפחית את התלות שלהן במדינות אחרות ולשפר את הקיימות העצמאית שלהן.

בתחום הטכנולוגיה, צפוי גידול במלחמות הטכנולוגיה והתחרות בין מדינות על עליונות טכנולוגית תתעצם. הסיבה לכך מבוססת על השינוי גדול באופן שבו כולנו צורכים טכנולוגיה ובאופן שכולנו עובדים. בטווח הקצר - פירוש הדבר הוא אימוץ מוגבר של מגמות המעבר לעבודה מהבית, גידול משמעותי במסחר אלקטרוני וביצוע פעילויות מקוונות מהבית, וגם התפתחות של תחום ה-eSports – התחרויות שמבוססות על משחקי מחשב, ובטווח הרחוק יותר – נוכל לראות השקעות בתשתיות של אינטליגנציה מלאכותית, מחשוב קוונטי, רכבים אוטונומיים וחקלאות אנכית.

יש עוד נקודה משמעותית בהקשר הטכנולוגי. במסגרת ההתמודדות עם הטיפול הקורונה בחרו כ-30 ממשלות לקחת לידיהן כוח משמעותי ולעשות שימוש בטכנולוגיות מעקב במטרה להגן על התושבים. השינויים האלה מעלים לקדמת הבמה את הדילמות וניגוד האינטרסים בין זכויות הפרט והפרטיות לבין בטיחות הקהילה.

תחום נוסף שעובר שינוי משמעותי ומקבל זרקור הוא תחום הבריאות – שלא תמיד היה בראש מעייניהם של המשקיעים, אבל מבסס את מעמדו כתחום עם השפעה כלכלית וחברתית גדולה בחברה. במסגרת תחום הבריאות יקבלו תשומת לב נושאים כמו חיסונים אוניברסליים, מניעת מגיפות עתידיות, עמידות לאנטיביוטיקה והיבטי תמחור של תרופות. השינויים של החודשים האחרונים יקדמו ויחדדו את הדיון סביב נושא כיסוי הבריאות האוניברסלי, שארה״ב היא המדינה היחידה שלא מציעה אותו לאזרחים שלה.

הנושא האחרון שמקבל תשומת לב בדוח הוא השינויים שעוברים בני הדורות השונים. ה-Zoomers – בני דור ה-Z, עשויים להיות המותאמים ביותר לעולם החדש הזה של ריחוק חברתי. הדורות הותיקים יותר יהיו חייבים להסתגל בזריזות לעולם צרכני מתקדם יותר, שמשתמש בתשתיות כמו סטרימינג, רשתות חברתיות וסחר אלקטרוני. היבטים חברתיים נוספים שעשויים להשפיע על הכלכלה הם החשש לעוני בקרב כחצי מיליארד תושבים וגם הסיכוי לתופעת Baby boom חדשה שעשויה להופיע תוך כ-9 חודשים מהמועד שבו התעוררה המגיפה והחלו הסגרים.

הדוח מסתיים בנימה אופטימית ומציין שבעוד שהמשבר העולמי יכול להביא לסבל וקשיים רבים, הוא גם אחד המניעים הגדולים ביותר לחדשנות. ארגונים שיהיו מוכנים כראוי, יוכלו לנצל את ההזדמנות ולרכוב על גל ההתקדמות שיוביל אותם רחוק יותר – מהר יותר.

הרצאת טד בנושא:
https://www.youtube.com/watch?v=Q63PZR7mG70

אז מה זה בעצם jobs to be done?
Jobs to be done היא גישה שעוזרת להבין את המוטיבציות מאחורי החלטות הקנייה של אנשים.

הנחת היסוד שהיא מביאה היא שלמוצרים שאנחנו קונים יש תפקיד, ואם נבין מה התפקיד שמבצע המוצר בחיים שלנו, יהיה לנו קל יותר לשפר את המוצר, לשפר את המסרים השיווקיים ולהגדיל את המכירות.

ואיך הכי טוב להבין את הגישה הזאת? באמצעות דוגמא על רשת קטנה קטנה וממש לא מוכרת – מקדונלד'ס. לפני כמה שנים, מקדונלד'ס רצו להגדיל את מכירות המילקשייק שלהם. הם בנו פרופיל לקוחות פוטנציאליים ועשו קבוצות מיקוד. בקבוצות, הם אמרו לנבדקים שהם רוצים להגדיל את המכירות, נתנו להם טעימות וביקשו לקבל ביקורת. מקדולנד'ס ביצעו שינויים במילקשייקים שלהם ו... נחשו מה? המכירות לא השתנו בכלל.

בראיון שנערך ב- Harvard Business Review הסביר קלייטון קריסטנסן Clayton Christensen)), המומחה הותיק לחדשנות ומי שהביא את הגישה הזו לעולם, את תהליך המחקר שביצע עבור מקדונלד'ס. קלייטון ועמיתו עמדו במסעדה ורשמו כל דבר אפשרי על אנשים שקנו מילקשייק: מתי הם קנו, מה הם לבשו, האם קנו עוד משהו, האם קנו גם אוכל, האם הלכו או ישבו במסעדה ועוד.

לאחר הרבה מאוד תצפיות, הם גילו שרוב האנשים שקנו מילקשייק עשו את זה מוקדם מאוד בבוקר, תמיד באו לבד וכולם לקחו את המילקשייק איתם. כשהבינו שמדובר על לקוחות שממשיכים לדרכם, עברו החוקרים אל מחוץ למסעדה וניסו להבין למה הם קנו דווקא מילקשייק? או בניסוח של גישת ה-Jobs to be done – מה העבודה שהם שכרו את המילקשייק למלא עבורם?

מסתבר שלכולם היתה אותה תשובה בדיוק! היתה להם נסיעה ארוכה ומשעממת לעבודה, והם היו צריכים תעסוקה כלשהי, כדי שלא ירדמו על ההגה. הם לא רעבים עדיין – אבל ידעו שיהיו רעבים בהמשך, והמילקשייק יוכל לענות גם על הצורך הזה.

ואז התעוררה השאלה – מה הייתם עושים אם לא היה מילקשייק? כלומר, מה עוד יכול למלא את הצורך שלכם למילוי המשימה? אנשים ענו תגובות מגוונות כמו בננה ודונאטס – אבל אף אחת מהן לא סיפקה את הצורך באופן מלא עבורם. המילקשייק מילא את הצורך בדיוק – הוא משביע, מתאים לאחיזה נוחה ביד אחת ומתאים למחזיק הכוסות ברכב.

הבנת המוטיבציה מאוחרי הרכישה של המילקשייק עזרה להבין ששינוי הטעמים או הגודל לא מספקים פתרון לצורך האמיתי. כשמצליחים לזקק את המוטיבציה לרכישה, קל יותר לדייק בפרמטרים שבהם נעשה שינוי במוצר. למשל, אפשר להפוך את המילקשייק לסמיך יותר כדי להאריך את הזמן שלוקח לסיים אותו, כדאי להעביר אותו לקדמת הדלפק בבוקר וגם למכור כרטיסיית מילקשייק משולמת מראש, כדי שלקוחות לא יאלצו להמתין בתור (זוכרים שהם צריכים לנסוע לעבודה?)

הדבר האחרון שנבדק היה מה גודל קהל היעד. מסתבר שקהל היעד היה גדול יותר מהקהל שקנה את המילקשייקים בכל שאר הרשתות. למה? ברגע שמבינים את הצורך, זה ברור – המילקשייקים לא התחרו במילקשייקים של חברות אחרות. הם התחרו בפתרונות אחרים לארוחת בוקר ותעסוקה ברכב – כמו דונאטס, בננה וכו'.

אז מה המסקנה? לפי גישת ה- jobs-to-be-done, אל תנסו להבין את הלקוח, תנסו להבין מהי המשימה שהמוצר מבצע בחייו של הלקוח. החדשנות סביב המודל של jobs-to-be-done מתחילה בהבנה שבזמנים שונים יש למוצרים תפקידים שונים. לכל תפקיד כזה יש מימד פונקציונאלי, אבל גם מימד רגשי וחברתי שדרושים כדי שהמוצר יצליח לבצע את העבודה. אם נבין את הפרמטרים שבהם נדרש המוצר לעמוד, נוכל לדייק ולספק מוצר ספציפי שממלא את הצורך המדויק שלנו ברגע נתון.

מיהם המינלניאלז ודור ה-Z בכלל ולמה ממש כדאי לכם להכיר אותם?
בואו נתחיל בהגדרות. דור "המילניאלז", שמוכר גם במונח "דור ה-Y", כולל את ילידי השנים שבין תחילת 83 עד לסוף 94 ודור ה-Z כולל את ילידי השנים החל מ-95 ועד ל-2002. כדי לחדד – ילידי שני הדורות האלה מהווים יותר ממחצית מאוכלוסיית העולם ומובילים היום את שוק העבודה, ואם זה לא היה חד משמעי עד עכשיו – כל מה שהם עושים או לא עושים משנה לחלוטין את הנורמות ואת החברה הגלובאלית שסביבנו.

כמה מילים על הדוח עצמו
מחקר המילניאלז השנתי של Deloitte מופק מזה 6 שנים. הדוח הנוכחי הופק במהלך 2019 וכלל מעל ל-16 אלף משתתפים מ-42 מדינות שמייצגות את כל הגלובוס, וביניהם אפילו 200 נשאלים מישראל.

המחקר מיועד לעזור למנהלים להבין את האמונות וההתנהגות של הדורות המשמעותיים האלה, שמשנים את העולם, ולעזור לענות על כמה שאלות כמו – איך המילניאלז תופסים את עולם העסקים? איך מוגדרת הצלחה עבורם? מה מושך ודוחה אותם כצרכנים? על מי הם סומכים ועל מי לא, ומה צריך לעשות כדי לרכוש את אמונם?

מהם הדגשים העיקריים שאפשר ללמוד מהדוח?
השנה, יותר מבכל שנה קודמת, נרשמה ירידה משמעותית במידת האופטימיות של המילניאלז - גם בהיבטים הרחבים של הכלכלה וגם בהתייחסות לאתגרים היומיומיים. למילניאלז יש ציפיות פסימיות לגבי העתיד הכלכלי – בדגש על היבטים של חוסר השיוויון וחוסר הודאות.

המילניאלז מרגישים חוסר אמון בתקשורת הקלאסית וגם במנהיגים הפוליטיים והדתיים ומרגישים שמשהו חייב להשתנות.

גם בהיבטים העסקיים - המילניאלז מביעים חוסר אמון בעולם העסקים של היום. הם טוענים שהעסקים עוסקים בהתפתחות של עצמם ולא בהשפעה על החברה וכ-45 אחוזים מהנשאלים חשים שלעסקים יש השפעה שלילית על העולם. בערך מחצית מהנשאלים טענו שאם יוכלו – יעזבו את מקום העבודה הנוכחי שלהם בתוך שנתיים. הם יעדיפו לעבוד במקומות עבודה שבהם ירגישו המילניאלז הזדמנות עם הערכים. ובמצבים שבהם הם יתנגדו לערכים, לדעות הפוליטיות או לאופן שבו המותג עושה עסקים, המילניאלז לא יהססו ויפסיקו להיות צרכנים של המותג.

הרבה פעמים טוענים שהמילניאלז הם חסרי אמביציה ושאיפות, אבל זה לא נכון. יותר ממחציתם רוצים שכר גבוה ושואפים לעושר, אבל סדרי העדיפויות שלהם אחרים. הם מעדיפים חוויות על פני נכסים חומריים. לטייל ולראות את העולם הוא הערך הראשון בחשיבות עבורם, הרבה יותר מהשאיפה שיהיה להם בית משל עצמם. עובדה מפתיעה עוד יותר היא שהנשאלים רוצים יותר יכולת השפעה על החברה מאשר הקמת משפחה. המילניאלז תופסים את עצמם כשאפתנים אבל מרגישים שהמגבלות הכלכליות מונעות מהם לממש את היעדים שלהם.

מערכת היחסים המעניינת ביותר של המילניאלז היא עם טכנולוגיה. מצד אחד, מרביתם מבינים את הערך והחשיבות של טכנולוגיה ומרגישים טוב עם השימוש בה, ומצד שני, מעל 50% מהנשאלים טענו שהרשתות החברתיות מזיקות יותר מאשר הן מועילות ובערך שני שלישים טענו שהם היו בריאים יותר ומאושרים יותר אם היו מצמצמים את זמן השימוש בה. למרות השימוש הנרחב בטכנולוגיה, כמעט 80% חוששים מהסיכון להונאות וחלקם אפילו צמצמו את הקשרים עם חברות בגלל חוסר היכולת להגן על המידע שלהם.

בדוח המלא אפשר למצוא ניתוח מעמיק יותר של הרבדים האלה, יחד עם תרשימים ואינפוגרפיקות שיוכלו לעזור לכם להכין את המצגת הנושא ולהעביר את המידע הלאה אל שאר מקבלי ההחלטות בארגון שלכם.

כמובילים עסקיים, כדאי לכם מאד להכיר, להעמיק ולהבין את הדור הזה, לשנות את סדרי העדיפויות ולהתחיל לחשוב כמותם ולהתכוונן עבורם. כשיכולת ההשפעה של המילניאלז הולכת ומתעצמת יחד עם הנוכחות האקטיבית שלהם בשוק, מסתמן שעסקים שלא ישכילו להתאים את עצמם, עשויים למצוא את עצמם מחוץ למשחק.

אז מסתבר שביקורות שליליות משפרות המרה! נשמע מוזר?
תופתעו לגלות, שבמחקר שנערך בשנת 2012 נמצא שדווקא הימצאות של ביקורות שליליות לצד ביקורות חיוביות משפרות את ההמרה בערך ב-67%. למה? בשורה התחתונה, ביקורת שלילית מייצרת אמינות במוצר. אם לקוחות רואים רק ביקורות חיוביות הם מתחילים לחשוד בצנזורה או בתגובות מזויפות שיגרמו להם לאבד אמון ודווקא לא לרכוש את המוצר.

מה בעצם קורה פה?
מחקרים מראים שדווקא אנשים בעלי Intent גבוה לרכישה מחוייבים לבדיקות שלהם טרם הרכישה ועשויים לחפש דווקא ביקורות שליליות. הגולשים שמחפשים ביקורות שליליות בודקים את המוצר הרבה פעמים ונשארים זמן רב יותר באתרים מאשר הגולש הממוצע. זה עד כדי כך משמעותי, שהחיפוש של ביקורות שליליות אפילו יותר פופולארי מחיפוש של ביקורות שנכתבו לאחרונה או מביקורות של אנשים עם מאפיינים דומים לשלי.

מחקר שבוצע שנה קודם לכן, מצא ש-67% מהרוכשים יתחרטו אם יקראו 1-3 ביקורות שליליות על המוצר. רגע, רגע – זה לא בדיוק הפוך ממה שאמרנו עד עכשיו? אז כן, כמו בכל תחום, גם פה – מחקרים שונים מוצאים דברים שונים. בואו נדבר קצת על המחקר השני ואז נעשה סדר במסקנות.

במחקר הזה נמצא שהחשיבות של התגובות משתנה כתלות במוצר – כי צרכנים של רכב מחפשים משהו אחר מצרכנים של מצלמה דיגיטלית, למשל.

כמו שאתם בטח יכולים לנחש, הרוב המכריע של האנשים שעשו חיפוש ברשת טרם הרכישה עשו זאת כדי להשוות מחירים. 62% מהאנשים האלה גם קראו ביקורות ברשת. איפה הם קראו ביקורות? רובם המכריע עשה זאת דווקא באתרי קניות ולא באתרים של המוכרים עצמם!

טוב, בואו נחזור לחלק של הביקורות השליליות. במחקר הזה התגלה שמספר הביקורות השליליות שצרכן יקרא לפני שישנה את דעתו לגבי קניית המוצר הוא עד 3 ביקורות. אבל, יש פה הסתייגות, כי אם כמות הביקורות השליליות היא מינימלית ביחס לכמות הביקורות החיוביות, זה לא בהכרח ישנה את דעת הרוכש הפוטנציאלי.

אז בואו נסכם את שני המאמרים האלה למסקנה אחת די ברורה – הכל יחסי. שלוש ביקורות רעות מתוך 50 טובות, ככל הנראה לא ירתיעו את הרוכש הפוטנציאלי מהרכישה. אפילו להיפך – הביקורות השליליות דווקא יגרמו לביקורות החיוביות להיראות יותר אמינות, מה שיוביל בסופו של דבר לרכישת המוצר.

אז אם אהבתם את ה-Summy הזה, נשמח אם תוכלו לרשום לנו ביקורת שלילית.