על חוויות ומשתמשים

יוג'ין אסנו (Eugen Eşanu) חזר לספר האגדי של סטיב קרוג (Steve Krug) - Don’t make me think, ובדק אם הצלחנו להטמיע את הרעיונות שעלו בספר.

המאמר שפורסם ב-UX Planet מתחיל בציטוט חשוב של ג'ייקוב נילסן, שאמר שהיכולות של המוח האנושי לא משתנות מדי שנה, ולכן לתובנות שיש לנו על ההתנהגות האנושית יש חיי מדף ארוכים. מה שהקשה עלינו כמשתמשים לפני עשרים שנה – עדין מקשה עלינו גם היום.

למרות שעברו כבר לא מעט שנים מאז יציאת הספר המפורסם של קרוג לאור, הנה כמה מהטעויות שאנחנו ממשיכים לעשות והדגשים שיעזרו להמנע מהן.

• אנחנו ממשיכים להמציא פתרונות חדשים
בזמן שאנחנו מנסים לרגש ולחדש, ומרגישים שלעשות מה שאחרים עושים זה לא נכון, המשתמשים חסרי סבלנות ורוצים ללמוד כמה שפחות. לפני שממציאים את הדבר הבא, חשוב להקפיד ולשאול האם המשתמשים שלנו צריכים משהו חדש בהקשר של המוצר שעל הפרק.

• אנחנו ממשיכים לכתוב המון טקסט
בעוד שאתרים ודפים נוטים גם היום לכלול המון טקסט, משתמשים לא קוראים, אלא רק סורקים. המשתמשים שלנו נתקלים בתוכן הכתוב תוך כדי משימה שהם מנסים להשלים, ולכן הם יקראו רק את מה שהם חייבים.

איך אפשר לגרום למשתמשים לקרוא?
שימוש בהמון כותרות, פסקאות קצרות, רשימות Bulletים והדגשה בזהירות של מונחים חשובים בדף (אל תגזימו עם זה) – יעזרו למשתמשים.

• אנחנו ממשיכים לכתוב למשתמשים הוראות הפעלה
תכנון מוצר ברור שמסביר את עצמו זו כבר לא אופציה. אין כבר אפשרות אחרת. חייבים לשאוף לצמצם את ההנחיות וההסברים לאפס ולתכנן מוצרים ברורים מאליהם. צריך לזכור שלא אכפת למשתמשים שלנו איך המוצר שלנו פועל. הם רק רוצים לסיים את המשימה שלשמה הגיעו ולהמשיך הלאה.

• אנחנו ממשיכים לתת לדעות ורגשות להוביל אותנו
קשה להמנע מהרגע שבו יושבים מול המסך ומניחים

• אנחנו ממשיכים לשאול את השאלות הלא נכונות
בשיחה היומיומית, אנחנו נוטים לשאול – "אנשים אוהבים תפריטי Drop-down?" במקום לבדוק אם בהתאם למשימה האם זה האמצעי הנכון ביותר שיעזור לאנשים לנווט. במקום לשאול מה אנשים אוהבים או מעדיפים, צריך לבחון את הפתרון שלנו לאור המשימה ולבדוק אם אנשים מצליחים לבצע אותה בהצלחה.

• אנחנו ממשיכים לגרום לאנשים לחשוב...
תכנון אפקטיבי של מוצר צריך לוודא שאנשים שמשתמשים בו לעולם לא יצטרכו לשאול שאלות כמו –
• איפה אני נמצא?
• מאיפה מתחילים?
• איפה לעזאזל הכפתור?
• מה המשמעות של המונח הזה?
• האם זו פרסומת או חלק מהדף?
• אמורים ללחוץ על זה או לא?

אולי אנשים אוהבים אתגרים, אבל לא בזמן שהם מנסים להשלים את המשימה במוצר שלכם.

העקרונות שסטיב קרוג מציג בספר Don’t make me think נשארו רלוונטיים וכדאי לחזור לפעמים ולהזכיר לעצמנו לא לפספס את היסודות.

זה מפתיע, אבל גם היום מתקיים הדיון על החשיבות העסקית של עיצוב, והתרומה של עיצוב לתועלת העסקית עדין לא ברורה מאליה. בסוף 2018 הוציאה חברת הייעוץ McKinsey דוח ששופך אור על הערך העסקי המובהק והיתרון התחרותי החד-משמעי שעיצוב יודע לייצר.

אם אתם עדין מתקשים לשכנע ולהסביר, זה קישור הפלא שאתם צריכים לשלוח למנהלים וללקוחות שלכם.
אנחנו יודעים שאין להם סבלנות לקרוא, אז סיכמנו לכם את מה שחשוב.

המחקר המשמעותי ביותר שבוצע עד היום
מקינזי טוענים שביצעו את המחקר המעמיק ביותר שבוצע אי-פעם, במטרה לחשוף מה הפעולות שמובילי המוצר יכולים לעשות כדי למקסם את התועלת העסקית באמצעות עיצוב.

במשך חמש שנים, נציגי מקינזי חקרו את תהליכי העיצוב של 300 חברות ציבוריות ממגוון תעשיות ומדינות. הם ניתחו מעל שני מליון רשומות פיננסיות ואיתרו באמצעות רגרסיה את שתיים עשרה הפעולות העיצוביות שהשפיעו הכי הרבה על השורה התחתונה. את 12 הפעולות הם חילקו ל-ארבעה עולמות תוכן עיקריים. המודל הזה משמש כמדד חדש בשם McKinsey Design Index (MDI) , שמשמש כדי לדרג את איכות החברות.

אם נתחיל מהסוף – הביצועים העסקיים של חברות עם ציון MDI גבוה טובות פי 2 מאלו של חברות עם ציון MDI נמוך – גם ברווחיות וגם בהחזר ההשקעה למשקיעים בכל התחומים שנבדקו – מוצרים רפואיים, מוצרי צריכה ובנקאות.

תובנה מעניינת נוספת היא שהערך העסקי שנוצר בחברות שברבעון העליון, היה גבוה באופן משמעותי, לעומת הבדלים יחסית קטנים בערכים העסקיים של החברות ב-שלושת הרבעונים האחרים. במילים אחרות – השוק מעריך באופן לא פרופורציונאלי את החברות עם רמת העיצוב הגבוהה במיוחד.

4 הקווים המנחים
אז מהם ארבעת עקרונות הפלא שעושים כל כך הרבה טוב לעסקים?

1. יותר מ-"סתם הרגשה" – ההבנה שנדרשת: הובלה אנליטית לעיצוב
העיקרון הראשון הוא ההבנה שעיצוב הוא נושא שדורש הובלה והכוונה ניהולית, ושצריך למדוד את הביצועים של העיצוב בדיוק באותו האופן שבו מודדים את ההוצאות וההכנסות של החברה.

במרבית הארגונים עולה שהעיצוב הוא אלמנט משני, שנשאר ברמת ההנהלה הזוטרה ושהחלטות הארגון בנושאים עיצוביים נעשות לפי תחושות בטן במקום עדויות מוחשיות וברורות.

2. יותר מ-"רק מוצר" – ההבנה שאנחנו מייצרים חוויית משתמש
העיקרון השני הוא העיסוק בהסתכלות ההוליסטית של חוויית המשתמש, ושבירת החומות שבין ההתנהלות הפיזית, ההתנהלות הדיגיטלית וחוויית השירות של הלקוח. אנחנו חיים בעידן שבו הסמארטפון שלי יכול להתריע שצריך לצאת מוקדם יותר מהמתוכנן, כדי להגיע לפגישה בזמן.

היציאה מגבולות המוצר עצמו והמחשבה על כל מסע שהלקוח עובר צריכות להוות בסיס לשיחה בכל פגישה סביב המוצר. בפועל רק 50% מהחברות ציינו שביצעו סוג של מחקר משתמשים לפני תכנון גרסת העיצוב הראשונה של המוצר.

3. יותר ממחלקה אחת בארגון
בחברות שנמצאו ברבעון המוביל רואים באופן גורף שהאחריות על העיצוב-מוכוון המשתמש היא של כולם ולא של מחלקה אחת בארגון. מצד אחד – נדרשת התייחסות רוחבית ומודעות כלל-ארגונית לחשיבות של עיצוב, ומצד שני – צריך לטפח את קהילת הטאלנטים של העיצוב. מסתבר שהמעצבים שייכים ל-2% בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר לעסק. בחברות המובילות במחקר נמצאו פי 3 תכניות תגמול למעצבים או פרסים על התרומה העסקית הגבוהה ביותר לעיצוב.

4. יותר משלב אחד בתהליך – העיצוב הוא תהליך איטרטיבי
תרבות העיצוב מתפתחת בסביבה שמעודדת למידה, בדיקה ותהליכי עבודה איטרטיביים מול משתמשים. התהליכים האלה מייצרים מוצרים טובים יותר באופן משמעותי, מורידים את הסיכון ומצמצמים את עלויות הפיתוח. בפועל – עקרונות העיצוב והלמידה האיטרטיביים מנוגדים לתהליכים שקיימים במרבית הארגונים. התוצאות המוצריות הטובות ביותר מגיעות מתהליכים שבהם מבוצע מחקר משתמשים שוב ושוב לכל אורך התהליך.

תמונת מצב נוכחית
גם בעידן שבו יצירת אב-טיפוס וגישה למשתמשים קלה במיוחד, ובדיקת המוצר בשלבים מוקדמים היא אפשרות זמינה מאי-פאם, על פי המחקר, 40% מהחברות עדין לא משלבות מחשבה על המשתמשים בשלבי הפיתוח ולמעל ל 50% מהחברות אין מדדים אובייקטיביים למדידת איכות עיצוב המוצר.

סיכום העקרונות
אם נסכם, ארבעת העקרונות בעלי התרומה המשמעותית ביותר להצלחה העסקית הם – מודעות ההנהלה לחשיבות העיצוב והובלת תרבות מדידה ובקרה לעיצוב, הסתכלות רוחבית על חוויית הלקוח ושבירת החומות בין המוצר הדיגיטלי לשאר עולמות התוכן, מודעות כלל ארגונית לחשיבות העיצוב ותיגמול המעצבים ועידוד תהליכים איטרטיביים שמשלבים מחקר משתמשים לכל אורך הדרך.

נו, שלחתם את זה כבר למי שצריך?

מיהם המינלניאלז ודור ה-Z בכלל ולמה ממש כדאי לכם להכיר אותם?
בואו נתחיל בהגדרות. דור "המילניאלז", שמוכר גם במונח "דור ה-Y", כולל את ילידי השנים שבין תחילת 83 עד לסוף 94 ודור ה-Z כולל את ילידי השנים החל מ-95 ועד ל-2002. כדי לחדד – ילידי שני הדורות האלה מהווים יותר ממחצית מאוכלוסיית העולם ומובילים היום את שוק העבודה, ואם זה לא היה חד משמעי עד עכשיו – כל מה שהם עושים או לא עושים משנה לחלוטין את הנורמות ואת החברה הגלובאלית שסביבנו.

כמה מילים על הדוח עצמו
מחקר המילניאלז השנתי של Deloitte מופק מזה 6 שנים. הדוח הנוכחי הופק במהלך 2019 וכלל מעל ל-16 אלף משתתפים מ-42 מדינות שמייצגות את כל הגלובוס, וביניהם אפילו 200 נשאלים מישראל.

המחקר מיועד לעזור למנהלים להבין את האמונות וההתנהגות של הדורות המשמעותיים האלה, שמשנים את העולם, ולעזור לענות על כמה שאלות כמו – איך המילניאלז תופסים את עולם העסקים? איך מוגדרת הצלחה עבורם? מה מושך ודוחה אותם כצרכנים? על מי הם סומכים ועל מי לא, ומה צריך לעשות כדי לרכוש את אמונם?

מהם הדגשים העיקריים שאפשר ללמוד מהדוח?
השנה, יותר מבכל שנה קודמת, נרשמה ירידה משמעותית במידת האופטימיות של המילניאלז - גם בהיבטים הרחבים של הכלכלה וגם בהתייחסות לאתגרים היומיומיים. למילניאלז יש ציפיות פסימיות לגבי העתיד הכלכלי – בדגש על היבטים של חוסר השיוויון וחוסר הודאות.

המילניאלז מרגישים חוסר אמון בתקשורת הקלאסית וגם במנהיגים הפוליטיים והדתיים ומרגישים שמשהו חייב להשתנות.

גם בהיבטים העסקיים - המילניאלז מביעים חוסר אמון בעולם העסקים של היום. הם טוענים שהעסקים עוסקים בהתפתחות של עצמם ולא בהשפעה על החברה וכ-45 אחוזים מהנשאלים חשים שלעסקים יש השפעה שלילית על העולם. בערך מחצית מהנשאלים טענו שאם יוכלו – יעזבו את מקום העבודה הנוכחי שלהם בתוך שנתיים. הם יעדיפו לעבוד במקומות עבודה שבהם ירגישו המילניאלז הזדמנות עם הערכים. ובמצבים שבהם הם יתנגדו לערכים, לדעות הפוליטיות או לאופן שבו המותג עושה עסקים, המילניאלז לא יהססו ויפסיקו להיות צרכנים של המותג.

הרבה פעמים טוענים שהמילניאלז הם חסרי אמביציה ושאיפות, אבל זה לא נכון. יותר ממחציתם רוצים שכר גבוה ושואפים לעושר, אבל סדרי העדיפויות שלהם אחרים. הם מעדיפים חוויות על פני נכסים חומריים. לטייל ולראות את העולם הוא הערך הראשון בחשיבות עבורם, הרבה יותר מהשאיפה שיהיה להם בית משל עצמם. עובדה מפתיעה עוד יותר היא שהנשאלים רוצים יותר יכולת השפעה על החברה מאשר הקמת משפחה. המילניאלז תופסים את עצמם כשאפתנים אבל מרגישים שהמגבלות הכלכליות מונעות מהם לממש את היעדים שלהם.

מערכת היחסים המעניינת ביותר של המילניאלז היא עם טכנולוגיה. מצד אחד, מרביתם מבינים את הערך והחשיבות של טכנולוגיה ומרגישים טוב עם השימוש בה, ומצד שני, מעל 50% מהנשאלים טענו שהרשתות החברתיות מזיקות יותר מאשר הן מועילות ובערך שני שלישים טענו שהם היו בריאים יותר ומאושרים יותר אם היו מצמצמים את זמן השימוש בה. למרות השימוש הנרחב בטכנולוגיה, כמעט 80% חוששים מהסיכון להונאות וחלקם אפילו צמצמו את הקשרים עם חברות בגלל חוסר היכולת להגן על המידע שלהם.

בדוח המלא אפשר למצוא ניתוח מעמיק יותר של הרבדים האלה, יחד עם תרשימים ואינפוגרפיקות שיוכלו לעזור לכם להכין את המצגת הנושא ולהעביר את המידע הלאה אל שאר מקבלי ההחלטות בארגון שלכם.

כמובילים עסקיים, כדאי לכם מאד להכיר, להעמיק ולהבין את הדור הזה, לשנות את סדרי העדיפויות ולהתחיל לחשוב כמותם ולהתכוונן עבורם. כשיכולת ההשפעה של המילניאלז הולכת ומתעצמת יחד עם הנוכחות האקטיבית שלהם בשוק, מסתמן שעסקים שלא ישכילו להתאים את עצמם, עשויים למצוא את עצמם מחוץ למשחק.