יסודות חוויית המשתמש - סיכומי שיעורים

את החצי הראשון של המפגש שלנו הקדשנו כדי ליצור מצב דומה לזה שקורה בתעשייה – שבו מגיעים אנשי מקצוע כדי לשפר מוצר קיים או לבצע הערכת איכות, וישר ניגשים לומר את דעתם, על סמך תחושות ודעות ועל סמך ההנחה המוטעית שאנחנו מבינים ויודעים.

הכוח של מאפייני חוויית משתמש מגיע דווקא מהכיוון ההפוך – ההבנה שאנחנו לא יודעים, הביטחון לומר את זה בקול רם ולצאת למסע שמבוסס על שאילת שאלות ואיסוף מידע.

ענווה אומרת שלפני שהעמקנו, למדנו וחקרנו אנחנו עדין לא ראויים לעבור לשלב שבו אנחנו נותנים עצות ומציעים פתרון. ענווה גם אומרת שאנחנו מכבדים את שאר אנשי המקצוע בחדר ויודעים שלפחות בנקודת הפתיחה – הם יודעים הרבה יותר מאתנו וכדאי להתחיל בהקשבה וללמוד מהם.

אסטרטגיה
אסטרטגיית חוויית משתמש היא מונח שמבהיר שהעיסוק בחוויית משתמש הוא אסטרטגי. הוא לא עוסק בגרפיקה אלא באופטימיזציית המפגש בין מוצר לבין הקהל שלו.

ראינו שיש 3 תחומים שאנחנו צריכים מידע מעמיק עליהם, לפני שנצא לדרך עם תהליך אפיון למוצר חדש או שיפור למוצר קיים:

1. הפונקציונאליות – אנחנו צריכים לקבל הנחיה ברורה מה המוצר נדרש לעשות
2. הבנת קהל היעד – תפקידנו יהיה לאסוף מידע ולהבין את עולמם של המשתמשים
3. יעדים עסקיים – אנחנו מחויבים לעצור ולהגדיר מה מבחן ההצלחה של המוצר.

כדי לבדוק את תוצרי האפיון של מוצר קיים או לבחון את תוצרי העבודה שלנו, אנחנו תמיד מחויבים לשאול "למה" ולא "מה דעתכם"? למה הממשק שמוצג לפנינו הוא הממשק הטוב ביותר לאתגר שאותו נועדנו לפתור. תשובה נכונה תכלול התייחסות ל-3 מרכיבי הליבה. "יצרנו את הממשק הזה, כדי שכשקהל היעד שלנו יבוא לבצע את הפונקציונאליות – באמצעות הממשק הזה נשיג את היעדים בצורה הטובה ביותר".

אנחנו צריכים לדאוג שההגדרה של היעדים העסקיים תהיה באופן שמאפשר לנו להבין ולעבוד איתם. שיפור הרווחיות או צמצום ההוצאות – הם יעד עסקי אבל לא כלי עבודה לאפיון חוויית משתמש. יעד שמוגדר נכון עבורנו – יסביר איזו התנהגות אנחנו צריכים לייצר במפגש בין המשתמש לבין המסך.

בספר – בפרק שעוסק בהגדרת יעדים – תוכלו למצוא הגדרות שונות של יעדים שנוכל לחפש.
חשוב לא רק להגדיר את היעדים, אלא גם לתעדף אותם, ולוודא שהיעדים שהוגדרו באמת הכרחיים.
שיטה טובה לזהות מטרות יסוד היא לחזור ולשאול את השאלה "למה?" עד שמגיעים לשורש היעד שרצינו להשיג. צריך לזכור שיעד הוא לא הפונקציה עצמה. למשל – "הנגשת תוכן מקצועי למשתמשים" הוא לא יעד. למה אנחנו רוצים להנגיש תוכן? כדי לחסוך מאנשים את הצורך להתקשר או לפנות לשירות. למה אנחנו רוצים לחסוך מאנשים את הצורך לפנות לשירות? כי אנחנו רוצים לחסוך בכוח אדם. שם אפשר לעצור, כי חסכון בכוח אדם הוא כבר יעד ניהולי שעוסק בכסף. כלומר – היעד שאותו נרצה להגדיר הוא "צמצום הצורך לפנות לשירות". בהמשך הדרך נוכל למפות דרכים להשיג את היעד הזה.

מונח נוסף שחשוב להדגיש הוא KPI’s – Key performance indictaors. יעד שמוגדר בצורה נכונה הוא יעד אפשר למדוד וה-KPI’s הם המדדים שאותם נמדוד כדי לוודא שהיעד מושג לאורך תקופת זמן מוגדרת. למשל – אם נרצה להזיג צמצום של הפניות – נוכל להגדיר מדד, שלפיו אנחנו רוצים לראות צמצום של 10% בהיקף הפניות למוקד הטלפוני תוך 3 חודשים מרגע עליית האתר לאוויר.

ראינו יחד דוגמאות לממשקים שונים – יוטיוב ואתרי קופות החולים, שאם בוחנים את מבנה המסך לאור הגדרת היעדים של המפגש עם קהל היעד, אפשר לבחון בקלות האם הממשק טוב ולהבין איפה כדאי לשפר אותו. זה אופי השיחה שהתפקיד שלנו יהיה לייצר בחדר.

זה מפתיע, אבל גם היום מתקיים הדיון על החשיבות העסקית של עיצוב, והתרומה של עיצוב לתועלת העסקית עדין לא ברורה מאליה. בסוף 2018 הוציאה חברת הייעוץ McKinsey דוח ששופך אור על הערך העסקי המובהק והיתרון התחרותי החד-משמעי שעיצוב יודע לייצר.

אם אתם עדין מתקשים לשכנע ולהסביר, זה קישור הפלא שאתם צריכים לשלוח למנהלים וללקוחות שלכם.
אנחנו יודעים שאין להם סבלנות לקרוא, אז סיכמנו לכם את מה שחשוב.

המחקר המשמעותי ביותר שבוצע עד היום
מקינזי טוענים שביצעו את המחקר המעמיק ביותר שבוצע אי-פעם, במטרה לחשוף מה הפעולות שמובילי המוצר יכולים לעשות כדי למקסם את התועלת העסקית באמצעות עיצוב.

במשך חמש שנים, נציגי מקינזי חקרו את תהליכי העיצוב של 300 חברות ציבוריות ממגוון תעשיות ומדינות. הם ניתחו מעל שני מליון רשומות פיננסיות ואיתרו באמצעות רגרסיה את שתיים עשרה הפעולות העיצוביות שהשפיעו הכי הרבה על השורה התחתונה. את 12 הפעולות הם חילקו ל-ארבעה עולמות תוכן עיקריים. המודל הזה משמש כמדד חדש בשם McKinsey Design Index (MDI) , שמשמש כדי לדרג את איכות החברות.

אם נתחיל מהסוף – הביצועים העסקיים של חברות עם ציון MDI גבוה טובות פי 2 מאלו של חברות עם ציון MDI נמוך – גם ברווחיות וגם בהחזר ההשקעה למשקיעים בכל התחומים שנבדקו – מוצרים רפואיים, מוצרי צריכה ובנקאות.

תובנה מעניינת נוספת היא שהערך העסקי שנוצר בחברות שברבעון העליון, היה גבוה באופן משמעותי, לעומת הבדלים יחסית קטנים בערכים העסקיים של החברות ב-שלושת הרבעונים האחרים. במילים אחרות – השוק מעריך באופן לא פרופורציונאלי את החברות עם רמת העיצוב הגבוהה במיוחד.

4 הקווים המנחים
אז מהם ארבעת עקרונות הפלא שעושים כל כך הרבה טוב לעסקים?

1. יותר מ-"סתם הרגשה" – ההבנה שנדרשת: הובלה אנליטית לעיצוב
העיקרון הראשון הוא ההבנה שעיצוב הוא נושא שדורש הובלה והכוונה ניהולית, ושצריך למדוד את הביצועים של העיצוב בדיוק באותו האופן שבו מודדים את ההוצאות וההכנסות של החברה.

במרבית הארגונים עולה שהעיצוב הוא אלמנט משני, שנשאר ברמת ההנהלה הזוטרה ושהחלטות הארגון בנושאים עיצוביים נעשות לפי תחושות בטן במקום עדויות מוחשיות וברורות.

2. יותר מ-"רק מוצר" – ההבנה שאנחנו מייצרים חוויית משתמש
העיקרון השני הוא העיסוק בהסתכלות ההוליסטית של חוויית המשתמש, ושבירת החומות שבין ההתנהלות הפיזית, ההתנהלות הדיגיטלית וחוויית השירות של הלקוח. אנחנו חיים בעידן שבו הסמארטפון שלי יכול להתריע שצריך לצאת מוקדם יותר מהמתוכנן, כדי להגיע לפגישה בזמן.

היציאה מגבולות המוצר עצמו והמחשבה על כל מסע שהלקוח עובר צריכות להוות בסיס לשיחה בכל פגישה סביב המוצר. בפועל רק 50% מהחברות ציינו שביצעו סוג של מחקר משתמשים לפני תכנון גרסת העיצוב הראשונה של המוצר.

3. יותר ממחלקה אחת בארגון
בחברות שנמצאו ברבעון המוביל רואים באופן גורף שהאחריות על העיצוב-מוכוון המשתמש היא של כולם ולא של מחלקה אחת בארגון. מצד אחד – נדרשת התייחסות רוחבית ומודעות כלל-ארגונית לחשיבות של עיצוב, ומצד שני – צריך לטפח את קהילת הטאלנטים של העיצוב. מסתבר שהמעצבים שייכים ל-2% בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר לעסק. בחברות המובילות במחקר נמצאו פי 3 תכניות תגמול למעצבים או פרסים על התרומה העסקית הגבוהה ביותר לעיצוב.

4. יותר משלב אחד בתהליך – העיצוב הוא תהליך איטרטיבי
תרבות העיצוב מתפתחת בסביבה שמעודדת למידה, בדיקה ותהליכי עבודה איטרטיביים מול משתמשים. התהליכים האלה מייצרים מוצרים טובים יותר באופן משמעותי, מורידים את הסיכון ומצמצמים את עלויות הפיתוח. בפועל – עקרונות העיצוב והלמידה האיטרטיביים מנוגדים לתהליכים שקיימים במרבית הארגונים. התוצאות המוצריות הטובות ביותר מגיעות מתהליכים שבהם מבוצע מחקר משתמשים שוב ושוב לכל אורך התהליך.

תמונת מצב נוכחית
גם בעידן שבו יצירת אב-טיפוס וגישה למשתמשים קלה במיוחד, ובדיקת המוצר בשלבים מוקדמים היא אפשרות זמינה מאי-פאם, על פי המחקר, 40% מהחברות עדין לא משלבות מחשבה על המשתמשים בשלבי הפיתוח ולמעל ל 50% מהחברות אין מדדים אובייקטיביים למדידת איכות עיצוב המוצר.

סיכום העקרונות
אם נסכם, ארבעת העקרונות בעלי התרומה המשמעותית ביותר להצלחה העסקית הם – מודעות ההנהלה לחשיבות העיצוב והובלת תרבות מדידה ובקרה לעיצוב, הסתכלות רוחבית על חוויית הלקוח ושבירת החומות בין המוצר הדיגיטלי לשאר עולמות התוכן, מודעות כלל ארגונית לחשיבות העיצוב ותיגמול המעצבים ועידוד תהליכים איטרטיביים שמשלבים מחקר משתמשים לכל אורך הדרך.

נו, שלחתם את זה כבר למי שצריך?

המפגש האחרון שלנו עסק בנושא הבסיסי והמהותי ביותר בתחום חוויית המשתמש – מחקר המשתמשים וניתוח קהל היעד.

הסכמנו שהתובנה הבסיסית היא שאנחנו וכל הנוכחים האחרים בחדר – לא המשתמשים וגם לא יכולים לייצג אותם. והבהרנו שאחד התפקידים שלנו כמאפייני חוויית משתמש הם ליצור את ההבנה הזו בחדר.

כשיאמרו בחדר משפטים מכלילים לגבי המשתמשים, וכל האחרים יסכימו, זו תהיה האחריות שלנו לקום ולבדוק האם מדובר בהנחות יסוד שלא באמת נבדקו.

המבוכה הקלה שאפשר ליצור בחדר, כשכולם מבינים שהם לא באמת יודעים, היא הבסיס לקידום נושא מחקר המשתמשים, שכל כך חשוב להמשך הדרך שלנו.

סקרנו את השלבים המומלצים לתהליך מחקר המשתמשים:
• מתחילים בפגישת ה-Kick off, שאליה מזמינים את אנשי המפתח שקשורים למוצר, יחד עם כמה נציגים של האנשים שבאמת פוגשים בני אדם.
בפגישת ה-Kick off יש לנו מטרות:
o להבין ולהחליט מה בכלל מעניין אותנו לדעת על המשתמשים
o לבנות מיפוי ראשוני של הידע שיש לנו בחדר ובארגון
o ולזהות את הפערים בידע שיש לנו, שיהיו הבסיס לצאת לאסוף מידע.

• אחרי שגילינו מה אנחנו רוצים לדעת ומה אנחנו לא יודעים, יש לנו בסיס לתהליך איסוף המידע,
שבמסגרתו אנחנו נעזרים בטכניקות המחקר השונות.

• אחרי שנאסוף נתונים מהמקורות השונים שתהליך המחקר יודע לתת לנו, נארוז אותן יחד לכדי תובנות ומסקנות. בשלב הזה – נוכל לעשות שימוש במודל הפרסונות, וליצור בין 3 ל-7 דמויות פיקטיביות, שיחזיקו בסיפור שלהן את התובנות שאספנו. היתרון בפרסונות הוא שהן מאפשרות שיחה שוטפת וחיבור רגשי, ועוזרות להימנע משיחה על עצמינו ועל הדעות שלנו.

• אחרי שנמפה את קהל היעד באמצעות פרסונות, נחזור אל מקבלי ההחלטות, כדי לתעדף את החשיבות היחסית של כל דמות מייצגת עבור העסק.

• על סמך התעדוף שלנו, נוכל לבצע תהליך של תעדוף לרכיבי המוצר המיועדים, ולדעת מה מהרכיבים באמת קריטי להצלחת המוצר.

• את התהליך נשלים עם יציאה ל-Road show, שבמסגרתו נחשוף את התובנות שלנו מתהליך מחקר המשתמשים לכל מי שלא היה מעורב בתהליך,
כדי לייצר מודעות וחשיבה מוכוונת משתמשים גם בשאר החדרים בארגון.

 
שאלנו מה נרצה לדעת על המשתמשים והגדרנו את הדגשים הבאים:
• גיל הוא כמעט תמיד פרמטר מאד משמעותי, שגוזר מאפייני שימוש שונים מאד.
• מגדר ומצב משפחתי יהיו משמעותיים פחות בדרך כלל, אבל יעזרו לנו לבנות סיפור ודמות מייצגת
• הגדרת התפקיד, העיסוק, ההשכלה והניסיון – יהיו רלוונטים בהקשר של מוצרים מקצועיים.
המון פעמים נגלה שהמשתמשים שחשבנו שאמורים להיות מקצועיים – מקצועיים הרבה פחות מהצפוי...
• מעניין אותנו לעסוק בהבדלים תרבותיים. אם קהל היעד שלכם ממדינה או תרבות אחרת, כדאי לצפות כבר מראש שהרבה דברים ייתפסו אחרת, ולוודא שלא נופלים בפחים תרבותיים לא צפויים.
• הסביבה הפיזית והחברתית מעניינת אותנו. נעסוק באלה בהמשך, בעיקר בפרק המובייל.
• בנוסף, מעניינים אותנו – המוטיבציה והמחסומים של קהל היעד שלנו – מה הם רוצים להשיג בחייהם ומה מונע מהם לעשות שימוש במוצר שלנו כמו שהיינו רוצים.

על מחקר המשתמשים:
נתנו יחד כמה דגשים ל-2 הסוגים השונים של מחקרי המשתמשים – הישיר, שמתאפשר אם יש לנו גישה ישירה לקהל היעד, והעקיף – זה שדורש מאיתנו להיות קצת יצירתיים כדי להגיע לקהל.

דיברנו על טכניקות המחקר הישיר העיקריות:
• הראיונות, שכדאי לקיים בסביבת המשתמשים, לבסס בעיקר על שאלות פתוחות ולוודא שהם נעשים בסיטואציה של פתיחות
• התצפיות – שבהן עלינו להיות בתפקיד זבוב על הקיר, כדי לספוג את כל מאפייני המציאות של המשתמשים
• השאלונים – שמאפשרים לקבל נקודת מבט של משתמשים ולמפות עולם תוכן מסוים די בקלות
• והאפשרות לאסוף מידע מתוך בסיסי הנתונים של המערכת הקיימת או נתוני ה-Analytics
ההמלצה העיקרית כאן היא פשוט לבלות זמן עם המשתמשים ככל האפשר.

בקטגוריית המחקר העקיף, המלצתי על
• ביקור בבלוגים והרשמה לניוזלטרים רלוונטיים, כדי להבין מה מעסיק את קהל היעד שלכם
• ללכת למיטאפים או מקומות מפגש שבהם קהל היעד שלכם נפגש פיזית, או פשוט לבקר בקבוצות פייסבוק רלוונטיות בתחום, לנתח מה קורה בהן ולעקוב אחריהן.
• בנוסף, המלצתי לחפש מחקרים או עבודות ניתוח שוק שכבר בוצעו בתחום ונמצאות ברשת – בחינם או בתשלום סמלי.

נמשיך מכאן לחקור את ציר הזמן של המשתמשים ומשם – נגיע אל התשתית הראשונית שתהיה הבסיס לממשק עצמו.

הרצאת טד בנושא:
https://www.youtube.com/watch?v=Q63PZR7mG70

אז מה זה בעצם jobs to be done?
Jobs to be done היא גישה שעוזרת להבין את המוטיבציות מאחורי החלטות הקנייה של אנשים.

הנחת היסוד שהיא מביאה היא שלמוצרים שאנחנו קונים יש תפקיד, ואם נבין מה התפקיד שמבצע המוצר בחיים שלנו, יהיה לנו קל יותר לשפר את המוצר, לשפר את המסרים השיווקיים ולהגדיל את המכירות.

ואיך הכי טוב להבין את הגישה הזאת? באמצעות דוגמא על רשת קטנה קטנה וממש לא מוכרת – מקדונלד'ס. לפני כמה שנים, מקדונלד'ס רצו להגדיל את מכירות המילקשייק שלהם. הם בנו פרופיל לקוחות פוטנציאליים ועשו קבוצות מיקוד. בקבוצות, הם אמרו לנבדקים שהם רוצים להגדיל את המכירות, נתנו להם טעימות וביקשו לקבל ביקורת. מקדולנד'ס ביצעו שינויים במילקשייקים שלהם ו... נחשו מה? המכירות לא השתנו בכלל.

בראיון שנערך ב- Harvard Business Review הסביר קלייטון קריסטנסן Clayton Christensen)), המומחה הותיק לחדשנות ומי שהביא את הגישה הזו לעולם, את תהליך המחקר שביצע עבור מקדונלד'ס. קלייטון ועמיתו עמדו במסעדה ורשמו כל דבר אפשרי על אנשים שקנו מילקשייק: מתי הם קנו, מה הם לבשו, האם קנו עוד משהו, האם קנו גם אוכל, האם הלכו או ישבו במסעדה ועוד.

לאחר הרבה מאוד תצפיות, הם גילו שרוב האנשים שקנו מילקשייק עשו את זה מוקדם מאוד בבוקר, תמיד באו לבד וכולם לקחו את המילקשייק איתם. כשהבינו שמדובר על לקוחות שממשיכים לדרכם, עברו החוקרים אל מחוץ למסעדה וניסו להבין למה הם קנו דווקא מילקשייק? או בניסוח של גישת ה-Jobs to be done – מה העבודה שהם שכרו את המילקשייק למלא עבורם?

מסתבר שלכולם היתה אותה תשובה בדיוק! היתה להם נסיעה ארוכה ומשעממת לעבודה, והם היו צריכים תעסוקה כלשהי, כדי שלא ירדמו על ההגה. הם לא רעבים עדיין – אבל ידעו שיהיו רעבים בהמשך, והמילקשייק יוכל לענות גם על הצורך הזה.

ואז התעוררה השאלה – מה הייתם עושים אם לא היה מילקשייק? כלומר, מה עוד יכול למלא את הצורך שלכם למילוי המשימה? אנשים ענו תגובות מגוונות כמו בננה ודונאטס – אבל אף אחת מהן לא סיפקה את הצורך באופן מלא עבורם. המילקשייק מילא את הצורך בדיוק – הוא משביע, מתאים לאחיזה נוחה ביד אחת ומתאים למחזיק הכוסות ברכב.

הבנת המוטיבציה מאוחרי הרכישה של המילקשייק עזרה להבין ששינוי הטעמים או הגודל לא מספקים פתרון לצורך האמיתי. כשמצליחים לזקק את המוטיבציה לרכישה, קל יותר לדייק בפרמטרים שבהם נעשה שינוי במוצר. למשל, אפשר להפוך את המילקשייק לסמיך יותר כדי להאריך את הזמן שלוקח לסיים אותו, כדאי להעביר אותו לקדמת הדלפק בבוקר וגם למכור כרטיסיית מילקשייק משולמת מראש, כדי שלקוחות לא יאלצו להמתין בתור (זוכרים שהם צריכים לנסוע לעבודה?)

הדבר האחרון שנבדק היה מה גודל קהל היעד. מסתבר שקהל היעד היה גדול יותר מהקהל שקנה את המילקשייקים בכל שאר הרשתות. למה? ברגע שמבינים את הצורך, זה ברור – המילקשייקים לא התחרו במילקשייקים של חברות אחרות. הם התחרו בפתרונות אחרים לארוחת בוקר ותעסוקה ברכב – כמו דונאטס, בננה וכו'.

אז מה המסקנה? לפי גישת ה- jobs-to-be-done, אל תנסו להבין את הלקוח, תנסו להבין מהי המשימה שהמוצר מבצע בחייו של הלקוח. החדשנות סביב המודל של jobs-to-be-done מתחילה בהבנה שבזמנים שונים יש למוצרים תפקידים שונים. לכל תפקיד כזה יש מימד פונקציונאלי, אבל גם מימד רגשי וחברתי שדרושים כדי שהמוצר יצליח לבצע את העבודה. אם נבין את הפרמטרים שבהם נדרש המוצר לעמוד, נוכל לדייק ולספק מוצר ספציפי שממלא את הצורך המדויק שלנו ברגע נתון.

מיהם המינלניאלז ודור ה-Z בכלל ולמה ממש כדאי לכם להכיר אותם?
בואו נתחיל בהגדרות. דור "המילניאלז", שמוכר גם במונח "דור ה-Y", כולל את ילידי השנים שבין תחילת 83 עד לסוף 94 ודור ה-Z כולל את ילידי השנים החל מ-95 ועד ל-2002. כדי לחדד – ילידי שני הדורות האלה מהווים יותר ממחצית מאוכלוסיית העולם ומובילים היום את שוק העבודה, ואם זה לא היה חד משמעי עד עכשיו – כל מה שהם עושים או לא עושים משנה לחלוטין את הנורמות ואת החברה הגלובאלית שסביבנו.

כמה מילים על הדוח עצמו
מחקר המילניאלז השנתי של Deloitte מופק מזה 6 שנים. הדוח הנוכחי הופק במהלך 2019 וכלל מעל ל-16 אלף משתתפים מ-42 מדינות שמייצגות את כל הגלובוס, וביניהם אפילו 200 נשאלים מישראל.

המחקר מיועד לעזור למנהלים להבין את האמונות וההתנהגות של הדורות המשמעותיים האלה, שמשנים את העולם, ולעזור לענות על כמה שאלות כמו – איך המילניאלז תופסים את עולם העסקים? איך מוגדרת הצלחה עבורם? מה מושך ודוחה אותם כצרכנים? על מי הם סומכים ועל מי לא, ומה צריך לעשות כדי לרכוש את אמונם?

מהם הדגשים העיקריים שאפשר ללמוד מהדוח?
השנה, יותר מבכל שנה קודמת, נרשמה ירידה משמעותית במידת האופטימיות של המילניאלז - גם בהיבטים הרחבים של הכלכלה וגם בהתייחסות לאתגרים היומיומיים. למילניאלז יש ציפיות פסימיות לגבי העתיד הכלכלי – בדגש על היבטים של חוסר השיוויון וחוסר הודאות.

המילניאלז מרגישים חוסר אמון בתקשורת הקלאסית וגם במנהיגים הפוליטיים והדתיים ומרגישים שמשהו חייב להשתנות.

גם בהיבטים העסקיים - המילניאלז מביעים חוסר אמון בעולם העסקים של היום. הם טוענים שהעסקים עוסקים בהתפתחות של עצמם ולא בהשפעה על החברה וכ-45 אחוזים מהנשאלים חשים שלעסקים יש השפעה שלילית על העולם. בערך מחצית מהנשאלים טענו שאם יוכלו – יעזבו את מקום העבודה הנוכחי שלהם בתוך שנתיים. הם יעדיפו לעבוד במקומות עבודה שבהם ירגישו המילניאלז הזדמנות עם הערכים. ובמצבים שבהם הם יתנגדו לערכים, לדעות הפוליטיות או לאופן שבו המותג עושה עסקים, המילניאלז לא יהססו ויפסיקו להיות צרכנים של המותג.

הרבה פעמים טוענים שהמילניאלז הם חסרי אמביציה ושאיפות, אבל זה לא נכון. יותר ממחציתם רוצים שכר גבוה ושואפים לעושר, אבל סדרי העדיפויות שלהם אחרים. הם מעדיפים חוויות על פני נכסים חומריים. לטייל ולראות את העולם הוא הערך הראשון בחשיבות עבורם, הרבה יותר מהשאיפה שיהיה להם בית משל עצמם. עובדה מפתיעה עוד יותר היא שהנשאלים רוצים יותר יכולת השפעה על החברה מאשר הקמת משפחה. המילניאלז תופסים את עצמם כשאפתנים אבל מרגישים שהמגבלות הכלכליות מונעות מהם לממש את היעדים שלהם.

מערכת היחסים המעניינת ביותר של המילניאלז היא עם טכנולוגיה. מצד אחד, מרביתם מבינים את הערך והחשיבות של טכנולוגיה ומרגישים טוב עם השימוש בה, ומצד שני, מעל 50% מהנשאלים טענו שהרשתות החברתיות מזיקות יותר מאשר הן מועילות ובערך שני שלישים טענו שהם היו בריאים יותר ומאושרים יותר אם היו מצמצמים את זמן השימוש בה. למרות השימוש הנרחב בטכנולוגיה, כמעט 80% חוששים מהסיכון להונאות וחלקם אפילו צמצמו את הקשרים עם חברות בגלל חוסר היכולת להגן על המידע שלהם.

בדוח המלא אפשר למצוא ניתוח מעמיק יותר של הרבדים האלה, יחד עם תרשימים ואינפוגרפיקות שיוכלו לעזור לכם להכין את המצגת הנושא ולהעביר את המידע הלאה אל שאר מקבלי ההחלטות בארגון שלכם.

כמובילים עסקיים, כדאי לכם מאד להכיר, להעמיק ולהבין את הדור הזה, לשנות את סדרי העדיפויות ולהתחיל לחשוב כמותם ולהתכוונן עבורם. כשיכולת ההשפעה של המילניאלז הולכת ומתעצמת יחד עם הנוכחות האקטיבית שלהם בשוק, מסתמן שעסקים שלא ישכילו להתאים את עצמם, עשויים למצוא את עצמם מחוץ למשחק.