כנס שירות וחוויית לקוח CX 2021

ראש עריית באר-שבע, רוביק דנילוביץ׳, עולה לבמה כדי לשתף תובנות מהמסע הציבורי והאישי.
כשמדובר על חוויית לקוח - הגיע הזמן להסתכל על השלב הבא ולשנות גישה: הם כבר לא הלקוחות שלנו, אלא השותפים שלנו.

האם ההורים והתלמידים במערכת החינוך הם הלקוחות? בעולם החדש – ההורים והתלמידים הם כבר מזמן השותפים, מאחר שיש להם הרבה מה לתרום למערכת עצמה. אם בעולם הישן – מקור הידע בכיתה היה המורים ומחוצה לו – האנציקלופדיה, בעולם החדש – המידע נמצא בכף היד של כל תלמיד ותלמידה. האנשים הסקרנים יודעים יותר מהמורים שלהם וזו לא בושה. אנחנו צריכים להכיר בעובדה שהמציאות השתנתה, ואם לא נכיר בעובדה הזו – נהיה מהר מאד לא רלוונטיים. אם בעולם הישן – החזון של המנהלים הפך למציאות, בעולם החדש – כל אחת ואחד יכולים להשפיע, והדמיון של הצעירים הופך למציאות ברגע אחד.

בעולם העסקי והציבורי – כדי להיות להיות רלוונטיים, חייבים לשחק בתפקיד שלא יכול להתקיים בספורט ולהיות ספרינטרים שרצים למרחקים ארוכים. בכל בוקר המציאות משתנה וצריך מצד אחד – להגיב באופן מיידי ומצד שני – לצפות את הנולד. בעולם החדש אין יותר ״אני ואני ואני״. העולם של היום הוא עולם של ״אנחנו״ - שותפות בעידן משתנה. ההצלחה היום מתאפשרת רק כשניצור מערכות יחסים של שותפות מכל סוג שהוא - כלכלית, עסקית או רעיונות.

הניצוץ הרעיוני יכול לחכות במוחם של העובדים הזוטרים ביותר. כדי למצוא את הרעיונות הטובים ביותר, מספר דנילוביץ׳ שנהג לקיים מפגשי סיעור מוחות עם כעשרה אנשים ללא היכרות מוקדמת, ולאתגר אותם בשאלות על עתיד המציאות, ככלי להיערכות ניהולית – לצפות וליצור את העתיד וטוען שאפשר ליצור את העתיד רק עם אנשים שחושבים אחרת.

כבני אדם אנחנו חוששים תמיד משינוי, אבל שינוי הוא תמיד לטובה, בתנאי שאנחנו שותפים לו. אנשים שלא יהיו שותפים בשינוי יהיו תמיד ממורמרים, אבל אלו שלוקחים חלק בשינוי תמיד מלאים בלהט, תשוקה וסקרנות. אל תפחדו משינויים.

דנילוביץ׳ מספר על כך שהפך את התושבים בבאר-שבע לפקחים ובקרים. הרעיון לקבל דיווחים מהשטח נתקל בביקורת, אבל ההפיכה של התושבים לחלק מהמערכות מעודדת אותם להפוך לשותפים בעשייה ובהתפתחות. תושבי העיר רואים את האמת הרבה יותר טוב. הם הצרכנים בשטח וזווית הראייה שלהם על השירות נכונה הרבה יותר מאשר המנהלים. השותפים שלנו הם לטובתנו, גם כשלעתים הדרך שלהם לא נעימה ולא נכונה. התפקיד שלנו הוא ללמוד להקשיב. ההבנה שאנחנו לא יודעים הכל מייצרת סקרנות, הקשבה ותשוקה ללמוד וליזום.

לאור אי ההצלחה שלו בלימודים, דנילוביץ׳ מכריז שאולי ה-IQ שלו לא גבוה, אבל ה-EQ שלו גבוה במיוחד – הוא טוב באנשים ובלאהוב אנשים, וטוען שעל המקצוע הכי חשוב בחיים – אין ציון בתעודה. אהבה. הוא מספר שבמקומות שבהם הוא חזק – הוא מחזק את עצמי עוד יותר, ואיפה שהוא לא יודע – הוא מערב אנשים אחרים, וכך יצר את פארק ההייטק הראשון מסוגו בישראל – שאליו הגיע מערך הסייבר מהמובילים היום בעולם. בבאר שבע. בעולם החדש לא חייבים להיות לונדון, פאריז או ניו-יורק כדי להיות מרכז העולם. עם ההון האנושי, הידע והטכנולוגיה – אפשר להפוך להיות מרכז העולם, עם התעוזה, הנחישות, האהבה, הדימיון והשותפים הנכונים. כשמבקרים מכל העולם שואלים איך יצרתם שותפות עם כל כך הרבה גורמים? ״יצרנו את האקו סיסטם הזה בזכות העובדה שוויתרנו על האגו-סיסטם״. זיהינו איך אנחנו משלימים אחד את השני.

דנילוביץ׳ מסכם בכך שהמבחן הכי חשוב בחיים של כולנו – רק מבחן אחד שאם תקחו אותו בחשבון לעצמכם – תצליחו. מבחן הזמן. האם כשנגיע לגיל מבוגר ונסתכל אחורה – נחוש תחושת פספוס? בן-גוריון אמר שאת ההיסטוריה לא כותבים, את ההיסטוריה עושים. התפקיד של כל אחת ואחד מאתנו – לכתוב עוד פרק.

גיבסון בידל, סמנכ״ל המוצר לשעבר של נטפליקס, נאלץ להתארח מרחוק. הוא פותח את ההרצאה ומבקש לסרוק קוד QR ולענות על השאלה של מודל ה-NPS (Net promoter score) – מה הסבירות שתמליצו לחברים על נטפליקס? ציון המדד האופייני שהוא מקבל הוא 70 – ציון גבוה ברמת איכות בינלאומית. דווקא אלו שציינו שלא ימליצו – הם אלו שמסקרנים ומתאגרים אותו בניסיון להבין איך אפשר לשפר את המוצר. בידל מצטט את ג׳ף בזוס שאמר שגם כשהלקוחות שלנו לא יודעים את זה – הם רוצים משהו טוב יותר.

לא כולם יודעים, אבל נטפליקס התחילה את דרכה כחברה להשכרת סרטי וידאו. בתחילת דרכו של בידל כמנהל המוצר של נטפליקס, הוא שאל את ריד הייסטינגס, השותף המייסד של נטפליקס מה הוא היה רוצה להשיג, והייסטינגס אמר – ליצור מערכת למידה למדעי הצרכנות. אם נוכל ליצור מערכת למידה, נוכל לבדוק כל כיוון כדי להבין מה לקוחות ירצו ומה לא.

בידל מציע את מודל DHM – המכיל שלושה מדדים להובלת מוצר מנצח - Delight, Hard to copy and Margin enhancing. איך מייצרים מודל שמאפשר ליצור שביעות רצון של לקוחות, שקשה להעתיק ומייצר מודל עסקי עם רווחיות משמעותית?

נתחיל בבחינת הערך של שביעות רצון
בתחילת המסע של נטפליקס כ-10% ביטלו את החשבון בכל חודש והיום רק כ-2% מבטלים את החשבון בכל חודש. בתקופה שבה לנטפליקס היו בערך מליון משתמשים ובערך 4.5% אחוזי ביטול מדי חודש, צוות המוצר ניסה ליצור חוויית לקוח מוצלחת במיוחד סביב מועד ההשקה של סרט חדש. לקבוצה של עשרת-אלפים מנויים הובטח שעם ההשקה של סרט חדש, הם יקבלו עותק שלו תוך יום אחד בלבד ישירות לדואר. השאלה היתה האם החוויה החיובית שלהם תשפיע על ההתנהגות לאורך זמן ותוריד משמעותית את אחוזי הנטישה שלהם כלקוחות? בפועל התוצאה צמצמה את אחוזי הביטול אבל בהשפעה קטנה מאד. החזר ההשקעה הצפוי היה של מליון דולר, אבל עלות המהלך היתה גבוהה פי חמישה, ונטפליקס החליטו שלא לקדם את השירות.

נוסיף את מרכיב הקושי להעתיק
נטפליקס בחנו מודל ליצירת סיפור למוצר שלהם וכיוונו לתאר משפחה שמחה צופה יחד בטלויזיה. הנחת היסוד היתה שלמתחרה BlockBuster יהיה קל להעתיק את הסיפור. מתוך כ-20 מודלים שניסו כדי לשפר את אפקט הרשת, רק 5 מודלים הראו כיוון חיובי, ובהם מודל הפרסונליזציה המוכר. בנטפליקס יש 4 מרכיבי יסוד שמייצרים מודל שקשה להעתקה - המותג, ההתאמה האישית, אפקט הרשת והיכולת ליצור תוכן ייחודי.
תהליך המחקר של צוות המוצר של נטפילקס כולל הגדרת שאלת מחקר, ביצוע ניסוי, בחינת התוצאות והפקת מסקנה. הם עשו שימוש בכל מגוון טכניקות המחקר – ראיונות, קבוצות מיקוד, סקרים, אנאליטיקס ו- A/B testing.
מלבד הדירוג הישיר לסרטים, הוגדרו מדדי התנהגות שמתארים חוסר שביעות רצון, כמו עזיבת תכנית אחרי מספר דקות. הנחת היסוד היתה שאם לאורך זמן דירוג הסרטים יעלה – גם אחוזי ה-Retention ישתפרו.

כדי ללמוד על ההעדפות לסרטים – נעשה שימוש בדירוג ישיר של סרטים. נטפליקס הגדירו מדד של כמות אנשים שיספקו דירוג ל-50 סרטים לפחות ובאמצעות אשף דירוגים באתר - הצליחו להגיע לכך ש-28% מהצופים דירגו כמות כזו על בסיס ההבטחה שככל שתדרגו יותר, כך נוכל להמליץ לכם על סרטים טובים יותר. בדרך הזו נאספו בנטפליקס מעל 10 מיליארד דירוגים! מעניין לגלות שהמידע הדמוגרפי סביב גיל, שפה או מדינה לא עזר לדייק את המידע. אופי 4-5 סרטים שאוהבים עוזר הרבה יותר לזהות את אופי ההעדפות.
מאחר שצוות המחקר של נטפליקס כלל רק 2 מהנדסים, כדי לשפר את אלגוריתם הדיוק של הסרטים – הם הציעו פרס של מליון דולר וקיבלו מעל 5,000 הצעות. שילוב האלגוריתמים של כמה קבוצות יצר את המודל המנצח.

נטפליקס למדו שעל אף שסרטים מסוימים דורגו ב-3 כוכבים, הם היו סרטים שאנשים אהבו ממש לראות. הסתבר שמודל ההתאמה האישית בעצמו לא שיפר משמעותית את ה-Retention. הדירוג השתנה להצגת אחוזי ההתאמה והשילוב שעשה את העבודה קרה במפגש בין האלגוריתמים לבין העיצוב וחוויית המשתמש. היכולת לדייק בהמלצות היא יכולת שקשה מאד להעתיק ונותנת יתרון יחסי חד משמעי לנטפליקס על פני המתחרים.

המרכיב האחרון הוא הרווחיות של המוצר
בהקשר הזה, מעלה בידל את השאלה האם נטפליקס צריכה לבטל אוטומטית לקוחות לא פעילים. לפי החישוב - ביטול המנויים שאינם פעילים – יעלה לנטפליקס בכל חודש כ-100 מליון דולר. האם זה יספק מענה שייתן יתרון שקשה להעתיק ויעלה את שביעות הרצון? נטפליקס החליטה ליישם את המודל ככלי לחיזוק המותג. הפגיעה ברווחיות לא גבוהה אל מול הכנסות של 28 מיליארד דולר, ומחזקת את המותג וחוסר היכולת להתחרות בו.

לימוד התנהגויות כולל התנהגויות מפתיעות ולא צפויות ובעיקר – דורש זמן וסבלנות. השאלה היא האם יש לכם את המנוע שמאפשר ללמוד התנהגויות – הנחות, טסטים ומנועי למידה.

פזית גרפינקל היא מנהלת הבנקאות הישירה וחוויית הלקוח בבנק הפועלים.

כמה עובדות תיאורטיות שהיו מונחות על השולחן עם היציאה לדרך לתכנון אפליקציית ביט:

• ככל שהרגשות סביב אמצעי התשלום חיוביים יותר – כך ישתמשו בו יותר
• ככל שתפיסת השליטה גבוהה – הסיכוי להשתמש באפליקציה יעלה
• חווייה חיובית הופכת פעולה להרגל

תהליך מיפוי חוויית הלקוח כולל ארבעה שלבים - זיהוי האתגר, מיפוי המצב הקיים, גיבוש הפתרון ויישום שלו, ופזית מבקשת להעמיק את השיחה בהיבטים של ההקשבה המתמדת והעמוקה ובהיבט של השותפות.

התאמת אפליקציית ביט לכל סוגי הלקוחות התבססה לפני הכל על הקשבה. האתגר שזוהה עבור כולם הוא הטרחה שמחוברת לפעולת ההעברה הבנקאית, והמטרה שהוגדרה היתה ליצור חוויית העברת תשלומים פשוטה, שמאפשרת יכולת שליטה ומייצרת רגש חיובי.

חטיבת החדשנות של הבנק מיפתה את מסע הלקוח במצב הקיים. ככלי להשגת תהליך אופטימלי – שולבו נציגים שונים מכל המחלקות הרלוונטיות שמעורבות בתהליך. כולם חושבים ביחד ומנסים לשלב את כל האספקטים השונים של השירות.

עקרון תרבותי חשוב שנכנס לבנק הוא השאיפה להסתפק במינימום הטוב ביותר ולהתקדם עם MVP, כשההתקדמות תיעשה תוך כדי תנועה – גרסה אחר גרסה. כדי ללמוד את התהליך הוקם מרכז מצוינות למחקרי משתמשים ושיתוף של לקוחות בתהליך.

גם לאחר שיצרנו את המוצר הטוב ביותר – עדין יש חשיבות מכרעת לתהליכי ההטמעה. במסגרת ההשקה של ביט, שלב הראשון – ניתנה לעובדים בבנק ההזדמנות להתנסות במוצר – ולהעביר שקל מחבר לחבר. בנוסף, נוצרה מעטפת תמיכה ללקוחות. צוותי התמיכה של ביט יודעים לתת מענה לבעיות ושאלות של לקוחות ולהעביר לצוות המוצר באופן ישיר את המשוב מהשטח. מרכיב נוסף הוא החיבור של המוצר לקהילה. במהלכי גיוס תרומות נוצרת הטמעה של המוצר.

אפליקציית ביט הפכה לאפליקציית התשלומים המובילה בישראל עם מעל ל-2 מליון התקנות, הובלה בצמיחה והשתלבות מוצלחת גם בקרב בני הגיל השלישי.

נמשיך למפגש עם מסע הלקוח בסניפים עצמם:
בבנק הפועלים יש כמאתיים סניפים. בסוף 2019 זוהתה נקודת התורפה של זמני ההמתנה הארוכים בסניפים. ניתוח המצב הקיים והסטנדרטים בתחומים אחרים הוביל להבנה שצריך להנגיש את יכולת תיאום התור לכל הלקוחות ובמגוון ערוצים. הקורונה האיצה את התהליך ובמהלך שיווקי בסניפים ומחוצה להם קודמה האפשרות לזמן תור. דיילים במבואות הכניסה מלמדים את לקוחות הבנק לעשות שימוש בדיגיטל ולבצע זימון תור מראש. תוך כשלושה חודשים השתנתה מרבית הופעת הקהל לכזו שמתואמת מראש וזמני ההמתנה הצטמצמו עד לכך שכ-90% עברו להמתין פחות מ-15 דקות.

מסע הלקוח האחרון שפזית מציגה הוא תהליך מחזור המשכנתאות בבנק. בתחילת השנה יצאה הנחיה רגולטורית חדשה שמאפשרת ללקוחות לקחת עד שני-שלישים מהמשכנתא שלהם בפריים. המשמעות היא שלאחוז גדול של הלקוחות כדאי היה למחזר את המשכנתא. השינוי הגיע בנקודת רתיחה של משכנתאות ומתן מענה לביקושי המחזור לצד מענה לביקושים הגוברים למשכנתאות חדשות – מחייב מסע לקוח משופר לתהליכי המחזור. בתקופת הקורונה הלקוחות רוצים לבצע את השירות מרחוק, אבל חשוב להם לדבר עם יועץ לפני תהליך מחזור המשכנתא. לטובת העניין הוקם תהליך שמתחיל בפניה ראשונית בדיגיטל, וממשיך בבדיקת כדאיות מצד נציג הבנק, שיוזם שיחת המשך עם הלקוח. הלקוח יכול לחתום על המסמכים מהבית ומחזור המשכנתא מבוצע מרחוק. בתוך שלושה חודשים כ-60 אחוזים מבקשות המחזור מבוצעות כבר בכלים הדיגיטליים החדשים.

פזית מסכמת עם החשיבות של שני מרכיבי הליבה שמאפשרים לבנק הפועלים ליצור פתרונות מהירים - ההקשבה ללקוחות ובניית התהליכים יחד עם הלקוחות, והשותפות הארגונית וההתנהלות השבטית בתוך הארגון, והיא מזמינה אתכם להקשיב גם אתם לביט של הלקוחות.

הי חברים, סליחה שאני מפריע לכם באמצע סיכום ההרצאות של הכנס. כנס חוויית הלקוח נערך ממש לפני כמה ימים. אם הייתם שם – כיף לכם! עצרתם את הזמן, פיניתם יום שלם ביומן והגעתם לשילוב של נטוורקינג ותוכן עדכני ואיכותי. אבל בואו נודה באמת. אם במקרה לא הייתם מפנים את הזמן, אין שום מצב שבו הייתם צופים בצילום של הרצאות הכנס בוידאו. כי ביום יום אין לנו זמן לעצור.

בדיוק כך גם אצל הלקוחות שלכם. גם להם אין זמן לעצור ולצרוך את התוכן שלכם במהלך היום. אין להם זמן לקרוא ואין להם זמן לצפות בסרטונים. בדיוק במקום הזה – מהפיכת התוכן הקולי מציעה אלטרנטיבה. לצרוך את התוכן המשלים בין לבין, בלי צורך לעצור, במקביל לפעולות אחרות, בדיוק כמו שאתם מאזינים לי עכשיו.

אודיו הוא הרבה מעבר לפודקאסטים. אודיו הוא הזדמנות להנגיש ידע, תוכן משלים, הנחיות ומידע שיווקי ללקוחות שלכם בזמן ובמקום שמתאים להם. אבל זה לא הכל. אודיו גם מסייע לשבור את הקרח וליצור מפגש מדויק שבונה אמון ומחזק את מערכות היחסים. גם כאן, יכולתי להיעזר בצוות הקריינים המיומן של Summurai, אבל בחרתי להקליט את עצמי. כדי שנכיר.

קוראים לי טל פלורנטין ואני מוביל את Summurai. אתנו תוכלו ליצור תוכן קולי ממותג ולהנגיש אותו ישירות לנייד של הלקוחות שלכם בלי לדרוש מהם את מלוא תשומת הלב ובלי לדרוש מהם להתקין אפליקציה. אם יש לכם מה להגיד ללקוחות שלכם – הגיע הזמן שפשוט תגידו.

זהו. שחררתי את זה. ועכשיו אתם יכולים לחזור להאזין לתקצירי ההרצאות. מחכים לכם טיפים ממש ממש מעולים. שתהיה לכם האזנה נעימה.

אה. עוד משהו ששכחתי לומר. אם יבוא לכם לדבר, לשתף תובנות מתקצירי הכנס או לשלב תוכן קולי בפעילות שלכם - תוכלו למצוא למטה כפתור ולהתקשר ישירות אלי. אז יאללה. תהיו בקשר.

גידי לשץ הוא מנכ״ל אסותא מרכזים רפואיים.

אסותא הוקמה לפני 85 שנה כאלטרנטיבה למערכת הבריאות בישראל. אסותא הביאה עימה שני ערכים עיקריים – להציע למטופל לבחור את הרופא או את המקום בו ייקבל טיפול ולשים את המטופל במרכז. כיום אסותא כוללת שמונה מרכזים רפואיים ומבצעת כ-100 אלף ניתוחים בשנה ומקבלת מעל למליון וחצי מטופלים בשנה.

ארגון בריאות מוביל בנוי על שלוש רגליים:

• הראשונה היא מצוינות רפואית – שמבוססת על שילוב של הרופאים מצוינים, ניסיון, מורשת, היקפי פעילות, ניהול איכות והרמוניה של הצוותים יחד.
• רגל נוספת היא הטכנולוגיה, שמשנה את המשחק, מאפשרת איבחונים מדויקים יותר בפחות סיכונים ופחות קרינה. אסותא מובילה בהטמעת טכנולוגיות והיתה הראשונה להביא לישראל את ה-MRI ואת ה-Pet MRI לאורך השנים, וכן מכשיר ראשון מסוגו בעולם לבדיקות מיפוי לכלי דם לבביים שפותח על ידי General Electric, שבחר באסותא כ-Beta site ראשון בעולם.
• הצלע האחרונה היא חוויית הבריאות עצמה – שכוללת את הנשמה, הערכים והתרבות ששמים את האדם במרכז.

גידי מספר על המאמץ של אסותא לספק סטנדרט נגישות ולפגוש בעלי מוגבלויות כדי לוודא שהטיפול בהם ייספק מענה אישי ואיכותי. שילוב של כוח אדם ייעודי, פלטפורמות וטכנולוגיות מיועד לסייע למיקסום הנגישות.

בכל רגע נתון, כ-25 אלף נשים מתמודדות עם סרטן השד, כרבע מהן מתחת לגיל 50. באסותא מתקיימות 155 אלף בדיקות ממוגרפיה בשנה – כשליש מבדיקות הממוגרפיה בישראל. כדי לשפר את חוויית המטופלת – בוצע מיפוי של מסע המטופלת ועלו בו שתי תובנות עיקריות: האחת היא שבנקודות המגע עם המטופלת חוויית הבריאות טובה ושביעות הרצון גבוהה, והשנייה – היא שבין נקודות המגע – באיזורים העיוורים בהם לא רואים את המטופלת – שם נמצאות הבעיות.

עולמה של המטופלת משתנה ברגע שהיא מקבלת אבחנה שנדרש המשך בירור. בזמן שבעולם העסקים מדברים על חוזה שירות של שלושה ימי עסקים – בעולם הבריאות כל דקה נראית כמו נצח וכוללת בלבול, חוסר ודאות, חוסר ידע לאן לפנות, שאלות לגבי ביטוח, חששות ושאלות לגבי הצעדים ליום המחר. הגישה שגובשה באסותא היא של שירות יד ביד – מרגע הממצא ועד להחלמה, גם מחוץ למעגל הפיזי באסותא. המשמעות היא הקדשת כוח אדם סיעודי ואדמיניסטרטיבי באופן ייעודי למטרה הזו, במטרה לתת למטופלת את התחושה שהיא עטופה ומלווה ולא נופלת בין הכסאות של המערכת המורכבת.

את התפיסה הזו מנחילים כיום באסותא בכל מרכזי הטיפול. המטפלים מבינים שהטיפול לא מסתיים בחדר אלא גם מחוצה לו.

גידי מצייד אותנו ב-7 תובנות:

• התחילו בלמה – השליחות באסותא היא להציל חיים, והיא מחלחלת לכל עובדי אסותא.
• המשיכו באיך – באסותא הוקם בית ספר למקצוענות. מדובר על בית ספר שמלמד ערכים ותרבות של יושרה, אכפתיות, חמלה ודרך ארץ, והוא מאפשר להוריד את הערכים לגובה העיניים.
• תובנה נוספת היא יוזמה ופרואקטיביות – השאיפה להקדים את המטופל בצעדים, בשאלות ובחששות, בהתאם לסיטואציה. זו הזדמנות מצוינת להפתיע לטובה ולרגש. דגשים קטנים כמו הצגה עצמית של השם והתפקיד או יציאה פיזית מהדלפק יכולים לעשות את ההבדל. יוזמות קטנות עד הרמה שהשומר בכניסה לחניון ידאג לוודא שתדעו לאן להגיע ישפיעו על חוויית הטיפול.
• הסתכלות מזווית המטופל – גידי משתף אבחנה של אחד מהרופאים שישב על מיטת המטופל והבחין שהוילון לא סגור עד הסוף וזיהה פגיעה בחוויית הפרטיות.
• הוא מדגיש את החשיבות של הדוגמא האישית והמנהיגות של כל נציגי צוות ההנהלה שמעורבים בפעילות השוטפת. מנהיגות צריכה להעביר את המסר הנכון דווקא בצמתים שבהם צריך להחליט אם להתייעל ולחסוך או לשים את המטופל במרכז על ידי תגבור כוח האדם.
• חקר ביצועים – באמצעות סקרים ושאלונים זה דבר חשוב, אבל במיוחד הצניעות והידיעה שתמיד יש לאן להתקדם ולאן להשתפר.
• הנקודה האחרונה היא יצירה של תרבות של פרגון, אושר, סיפוק ומימוש, כדי ליצור שירות שבא מהלב והנשמה.

עומר מילויצקי הוא מנהל תחום הדיגיטל והחדשנות בבית ההשקעות מיטב ד״ש.

כשמדברים על פיננסים – אנחנו בטוחים שהלקוחות תופסים את המוצרים שלנו קצת כמו טיפול שיניים. בעוד שאנחנו מדברים על מסעות לקוח, הלקוח שלנו לא רוצה מסע. הוא רוצה לקבל את מה שהוא רוצה או צריך כאן ועכשיו. אנשים לא קונים משכנתא, אלא קונים בית. הם לא קונים ביטוח אלא רוצים לדעת שיהיה בסדר כשהם יצטרכו, והם לא קונים פיקדון. הם רוצים לדעת שיהיה להם כסף בצד כשהם יצטרכו.

הדור הנוכחי לא רוצה דברים. הוא מחפש חוויות. עומר מציג גרף מחברת CB Insights, שמראה שהדור הצעיר של היום עומד לרשת הון שלא היה כדוגמתו בהיסטוריה ושואל איך ניגשים לדור שלא רוצה להבין מושגים כמו פיקדון?

מה שמפריע בעיקר לאנשים בעולם הפיננסי הם חוסר שקיפות, חוסר הבנה של עולם המושגים, חוויית לקוח מיושנת, מידור של מוצרים וחוסר בפרסונליזציה. כלים כמו Lemonade ו-Robinhood מופיעים כדוגמה חוזרת כי הן מייצרות מודלים שמתאימים הרבה יותר לדור הנוכחי. גם etoro, שמשלבת את עולם הפיננסים עם העולם החברתי – היא דוגמה מצוינת להתאמת המוצר לערכים המעודכנים.

מנכ״ל Zoom שמספר שאינדיקציה טובה להצלחה היא כששם המוצר שלך הופך לפועל. הסטנדרטים של העברת כסף בקלות בביט או הצטרפות קלה לקרן השתלמות – קובעים סטנדרט והרגל שהלקוחות מתרגלים אליו ומצפים לו מגופים אחרים.

עומר מחדד את החשיבות של הרושם הראשוני – באתר, בדיוור, בנציג השירות, במוקד הטלפוני ובכל נקודת מפגש. שמרו על הטון הנכון והתאימו לאופי הארגון. הוא מוסיף את החשיבות של הגשת התוכן בשפה שתהיה ברורה ללקוח.

הוא גם מחדד את החשיבות של פרסונליזציה. אי אפשר להסתפק ב-״היי עומר״ או ברכה ביום ההולדת. הצורך בפרסונליזציה הופך לקריטי והגיע הזמן למנף את הדאטה שיש לנו ליצירת חווייה אישית באמת. בנוסף לפרסונליזציה, עומר מדגיש את החשיבות יצירת האמון, אלמנט שקשה מאד ליצור וקל להרוס.

דגש נוסף הוא בהזדמנות להיעזר באנשי המקצוע שלנו בארגון ובידע שהם יודעים להביא. יושב הראש של Citibank, וולטר ריסטון (Walter Wriston), אמר שהמידע אודות הכסף הופך להיות חשוב יותר מהכסף עצמו, ומפתיע לגלות שזה ציטוט שלו משנת 1980.

מגמה חשובה בעולמות הפיננסיים מסתתרת מאחורי המושג Embedded-finance, שמדבר על עולם שבו השירותים הפיננסיים השונים ישולבו בתוך שירותים אחרים. למשל – בעת הרכישה של מוצר כמו רכב, טיול או טיפול אסתטי – מוצר המימון הפיננסי יהיה כבר משולב בתהליך הרכישה.

עומר מוסיף את החשיבות של אמפתיה – שהיא המטרה בעוד שכל שאר האלמנטים כמו טכנולוגיה – הם האמצעים. הוא משתף את החוויות האישיות שלו מהתקף הלב שחווה בגיל 39. הרמזים היו על הקיר ובחוויות השירות שעבר לאורך השנים ועד לאירוע המשמעותי הזה – אף אחד מהיסודות שהוזכרו לאורך ההרצאה לא טופל כראוי.

עומר מסיים בחלום שנפסיק כולנו להיות מופתעים מחוויות לקוח טובות ונתחיל להיות מופתעים מהחוויות שלא טובות.

שי חיון – מנכ״ל SQ ואחת הדמויות המובילות בישראל בתחום המדידה והמחקר.

בזמן שהעולם רץ מהר, שי לוקח אותנו למסע אחורה, כדי ללמוד מהקורות על הכאן והעכשיו. העידן הנוכחי מייצר פראדוקס – מצד אחד ריחוק חברתי ומצד שני – צורך בקרבה. איך מייצרים אנושיות במרחב הדיגיטלי?

את שנת 2020 סיימו רוב הארגונים עם מדדים טובים יותר ממה שהתחילו וממה שציפו. לעומתה – שנת 2021 נראית ירידה. המהלכים של שנת 2020 פוגשים את ההשפעות שלהן בשנת 2021. לפי המחקרים – המרכיבים שחשובים ללקוחות שלנו היום הם ודאות ושליטה, חיסכון בזמן ובמאמץ, ביטחון והתאמה אישית. כדי לראות איך עושים את זה, שי מביא תובנות מעולמו של המהפכן הראשון – אברהם.

האירוח הוא דרך חיים. שי מפרק את המונח Host ל- Humanity, Opportunity, Structure ו- Trust. כשאנחנו רואים את הלקוחות שלנו כאורחים, אנחנו מייצרים סביבה מסוג אחר. האירוח הוא תהליך מתודולוגי שמורכב מארבעה שלבים: הכנות, קבלת פנים, ליבת האירוע והפרידה.

בשלב ההכנות, אפשר ללמוד מפרק בראשית יח׳, שאברהם יושב בעצמו בפתח האוהל, ומסתכל מתוך האוהל החוצה, ונושא את עיניו החוצה – כשהקשב שלו מופנה כלפי חוץ. את קבלת הפנים אברהם הזקן בוחר לבצע בריצה לעבר האורחים ולהשתחוות בפניהם, ככלי לתת להם את הכבוד הגדול ביותר. אברהם פרו-אקטיבי ולא מחכה שהלקוח יגיע אליו. אברהם מתאם ציפיות עם האורחים ומספר להם מה יקבלו. הוא מציע להם לשטוף את רגליהם, לארח אותם תחת העץ ולהביא להם לחם.

בשלב האירוח, נוצרים ממשקים. אברהם נכנס חזרה לאוהל ומבקש משרה למהר ולהכין עוגות. העברת המקל המהירה אל פנים הארגון נעשית באופן מפורט מאד, כדי להבהיר מה נדרש, איך ולאיזו מטרה. אברהם ממהר חזרה לאורחים, כדי להיות קשוב להם לאורך הביקור.

בשלב הפרידה, אברהם הולך עם אורחיו החוצה. הליווי כלפי חוץ מתאר שימור של היחסים לאורך המסע.

שי פונה לתרגם את סיפור אברהם לאוסף של דגשים ותובנות לשלבים השונים בניהול האירוח:

• בשלב ההכנות – המפתח הוא הקשבה ויציאה מתוך עצמך.
• בקבלת הפנים – הדגש הוא יוזמה. יש לנו הזדמנות להציע המון אפשרויות. שי מציג את מערכת קבלת הפנים של Kya, שעושה שימוש בזיהוי התקרבות הלקוח ויצירת שיחה באמצעות עוזרת וירטואלית בוידאו, באמצעות שילוב טכנולוגיות של IBM Watson ו-S.A.P.
• ליבת האירוח – איפה שלא צריך – לא חייבים אדם מעורב, אבל התהליך צריך לעבוד באופן חלק.
• שילוב דיגיטל אנושי – שי מציג את שירות Amazon Connect, שמציע עזרה רוחבית ברגע האמת של תקלה ברכב. מערכות המידע מזהות את הרכב והמיקום ומייצרות שיח, מחברות את הלקוחה עם ספק השירות רלוונטי והמערכת הדיגיטלית אפילו ממתינה עם הנהגת על הקו עד להגעת העזרה.

אז מה התוצאה של כל המאמץ הזה?
כולנו מחפשים נאמנות, ובהמשך הפרק מבטיחים האורחים לחזור. אירוח אמיתי מגיע מהלב. איך תזהו מארח אמיתי? מארח אמיתי יארח אותך גם כשהוא מגיע אליך הביתה. כי אירוח הוא דרך חיים.

נעמי וולפנר היא מנכלי״ת Web3.

נעמי מספרת על ארוחת הטעימות של אורי בורי, שבה התארחה במסגרת חגיגות יום ההולדת. שילוב המלצרים והנוכחות של אורי בורי עצמו היה יוצא דופן. לשאלה מאיפה מגיעה התשוקה של כל הצוות, מסביר אורי שהעובדים במסעדה הם שותפים בה והיא גם מקור הפרנסה שלהם. אורי מתאר ארגון שטוח לחלוטין שבו כולם שותפים.
נעמי מדברת על הלקוחות של ספקי השירות הדיגיטליים ומסבירה שבעידן הנוכחי הלקוח, שמנהל את הפעילות העסקית, מחפש הרבה מעבר לספק שידווח על התקלות באנליטיקות. המנכ״ל מחפש שותף למטרה, לחזון ולמטרות ומחפש גורם שייקח חלק בנטל, בלחצים ובמשימות, וגם שייקח חלק ביעדים ובקידום העסק.

נעמי מציגה שמונה טיפים שיאפשרו להשיא ערך ולהגיע חדים ומוכנים כשותפים לפעילות:
• הכלל הראשון הוא שלקוח, בכיר ככל שיהיה, הוא בן אדם. גם אם הוא כועס או קצר, יכול להיות שזה לא קשור אלינו. הרבה פעמים אינטליגנציה רגשית חשובה לא פחות.

• הכלל השני הוא שאין צדדים. אנחנו באותו הצד של הלקוח. כולנו באותה הקבוצה. כדי לתת ערך נהיה חייבים להבין את הרעיון הגדול. חשוב להראות ללקוח שאנחנו לצידו ובעוצמה.

• לקוחות רוצים לדעת מה לא לעשות. באיזור נובמבר, כשהמדיה מוצפת, ההמלצה של נעמי תהיה דווקא לא למהר ולהוציא כספים על מדיה, אלא להמתין ולעשות שימוש באמצעים אחרים כדי למקסם את ערך הכסף.

• ההמלצה הרביעית היא להיות מכונת רעיונות – ליזום ולא להגיב. אל תחכו שהלקוח יעביר בריפים ודרישות או יתאם פגישה. במקום זה – דאגו ליזום ולהציע רעיונות. בדומינוס פיצה רואים ביום א׳ ירידה אופיינית בשורת המכירות. כדי להעלות את המכירות – דאגו להפיק את SundayFunday ולהציע מבצעים מיוחדים ליום הזה, והפכו את היום הזה ליום שיא של מכירות, עם ערך מקסימלי ללקוחות. דוגמא אחרת היא שבעולמות הפיננסים – יש ירידה במכירת רכבים בימי שלישי, מאחר שזה יום שנהוג שההורים יוצאים מוקדם להיות עם הילדים. גם במקרה הזה – הצעות ערך בימי שלישי הפכו לבסיס למבצע שעזר לשנות את הגרף.

• Raise your standards – טוני רובינס ממליץ לתת תמיד ערך מוסף הרבה יותר מהציפיות. מדד טוב להביא את הערך המוסף המקסימלי הוא להתרגש בכל מצגת ובכל שיחה עם הלקוח.

• ההמלצה השישית היא לספק ערך מוסף דרך שליחת מידע, עדכונים ממערכת מעקב המתחרים של יפעת, ניסיון לשפר את עלויות הלידים עבור הלקוחות. מדד לחשיבות הספק עבור הלקוח הוא האם הלקוח לא מתחיל פגישה בלעדיכם.

• נעמי מוסיפה דגש לגבי הצורך בתקשורת שקופה – עדכון בשלבי ההתקדמות, תיאום ציפיות וקיצור תהליכים.

• הטיפ האחרון של נעמי הוא שכל הצוות יעבוד תמיד ב-120% - יהיה קשוב יותר, יקדים את הלקוח.

נעמי מסיימת בציטוט של ג׳ף בזוס, שאומר שהמותג האישי שלכם הוא מה שאומרים עליכם מאחורי הגב כשאתם לא בחדר וממליצה שנגייס אלינו את האנשים הטובים ביותר, כדי להבטיח שיגידו עלינו את הדברים הכי טובים.

אביבית בן-סימון היא מנהלת מרכז ההתמחות CX במטריקס דיגיטל והיא מציעה חמש תובנות שיעזרו לקחת את חוויית הלקוח לשלב הבא.

כולנו למדנו בתקופת הקורונה שלמרכיב הדיגיטל יש תפקיד דרמטי בחוויית הלקוח שלנו. היכולת הדיגיטלית של ארגונים עברה תהליך משמעותי בתקופות האלה. אביבית מבחינה בין דיגיטציה לבין טרנספורמציה. דיגיטציה עוסקת בהנגשת תהליך באופן דיגיטלי, אבל לא תמיד נכון למחשב תהליכים לדיגיטליים. טרנספורמציה אמיתית כוללת שינוי מקיף יותר – מחשיבה פנימית לחשיבה חיצונית. חשיבה פנימית ממוקדת בארגון ועוסקת באילוצים, ברגולציה, בתשתיות, בהיבטים המשפטיים ובכוח האדם, והיא שבויה במגבלות קיימות. כדי לעבור לחשיבה חיצונית – צריך לערער על כל הקיים ולהסתכל על הארגון שלנו מבחוץ.

אביבית מספרת על התהליך שהובילו בנושא של תיאום מס מול רשות המסים. רשות המסים הבינו שאי אפשר לקחת את התהליך הקיים כפי שהוא לעולם הדיגיטלי. צוות חוויית הלקוח הוביל תהליך מחקר של שלושה חודשים, שבמסגרתו נעשה מחקר מול משתמשים. תהליך שאילת השאלות עורר עוגנים ישנים שאפשר וצריך לנער. התהליך החדש נבנה באופן שונה לחלוטין ומייצר חוויית לקוח אמיתית שלא מבוססת על האילוצים שהיו בתחילת הדרך.

קשה לאמץ חשיבה חיצונית, ואחד הכלים שעוזרים לכך הוא שימוש במסעות לקוח. מסעות הלקוח בהרבה ארגונים נעשים על בסיס הידע הארגוני ועל בסיס אותה חשיבה פנימית. אנחנו בטוחים שאנחנו מכירים את הלקוחות ויודעים איפה צריך לשפר, אבל אם לא נביא למסע הלקוח את המסע מהשטח ואת השיח האמיתי עם הלקוחות, נפספס תובנות קריטיות, שיעשו את ההבדל. בנוסף, הגדרת המסע עצמו בארגון שונה הרבה פעמים מהמסע שהלקוח מגדיר. חשוב להבין איך הלקוח מגדיר את המסע ולזהות את איזורי העיוורון – המקומות שאליהם אנחנו לא חשופים במסגרת המסע של הלקוח.

בעולם הפרישה לפנסיה, לקוח מתחיל לתקשר עם הארגון חצי שנה לפני היציאה לפנסיה. הארגון מסתכל על הטפסים, אבל בשביל לשפר באמת – צריך להסתכל באופן רחב יותר על ציר הזמן. מסתבר שאנשים מתחילים להתעניין בפנסיה כבר בגיל 45. הלקוח נמצא בו וצריך מידע, הכוונה וכלים. ארגונים שבוחרים להימצא באיזורי עיוורון כאלה מייצרים נאמנות גבוהה הרבה יותר. תהליך דומה הוא תהליך פתיחת חשבון בבנק. מנקודת המבט של הארגון – התהליך הסתיים עם פתיחת החשבון, אבל ללקוח יש הליך מורכב של טיפול בהעברות מהבנק הקודם.

המלצה נוספת היא לחפש ולזהות את בעלי העניין בתהליכים ולא רק את הלקוחות. בעולמות הרפואה – הרופאים, המטפלים ונותני השירות הם אלה שצריכים כלים כדי שיוכלו לאפשר חוויית לקוח טובה יותר. במצבים מסוימים – רוכש השירות הוא לא מי שמקבל את השירות.

הלקוח פוגש אותנו במובייל. המובייל הוא לא ערוץ דיגיטלי, אלא ה-Personal experience hub שלנו. זה כלי שמאפשר חיבור בין חוויות פיזיות ודיגיטליות ואמצעי תומך לחוויית הלקוח. המובייל הוא ה-Omni channel ומחבר את כל רכיבי המסע. באפליקציה של שיבא פותחה יכולת של מטופלים במחלקה האונקולוגית לראות מה העומס במיון ולנתב את המטופל למיון המתאים.

מגמה נוספת היא השימוש ב-AI ו-Machine learning ככלי לעיצוב מחדש של חוויית הלקוח. חשוב להכיר את הטכנולוגיות ולבחון איך אפשר לשלב אותן בארגון. כשניגשים לתהליך – נרצה לחזות את התנהגויות הלקוח ולתת ללקוח רגע לפני – את מה שהוא צריך ואולי אפילו לא ידע. רגעי הקסם של פעם הפכו לציפייה הבסיסית של הלקוחות שלנו.

הדגש האחרון הוא שילוב היחידות השונות לטיפול בתהליך חוויית הלקוח. הלקוח רואה את הארגון פעם אחת כגוף הוליסטי. Forrester מציינת שגופים צריכים בעל תפקיד ברמת הנהלה שמרכז את תחום חוויית הלקוח באופן חוצה ארגון. הרמה הבאה בתור היא שבירה של המבנה הארגוני הקלאסי וביסוס שלו על מסעות הלקוח עצמם.

רון קלדס (Keldes) הוא מנכ״ל TorGaming – הנציגה הרשמית של Nintendo בישראל.

כשחושבים על הגיימר עולה הדמות של הילד בן 12 שמשחק ב-Fortnite, אבל הפרופיל האופייני של הגיימר הוא מבוגר יותר וחוויית המשחק עשירה הרבה יותר. בתקופת הקורונה הצטרפו מיליונים של שחקנים חדשים לתעשיית הגיימינג. דוגמה מעניינת היא המשחק שנקרא Animal crossing, שמאפשר לשחקנים לייצר אי וליהנות מאסקפיזם.

זה אחד המשחקים הכי נמכרים בשנה שחלפה והוא משחק שונה מעולמות המלחמה או הבנייה ב-MineCraft.

40% מהמשתמשים בעולם הגיימינג הן משתמשות – ילדות בגילאי 8, נערות בוגרות יותר וגם משפחות שלמות. תעשיית הגיימינג הפכה לתעשייה המובילה בתחום הבידור הביתי עם 175 מיליארד דולר ב-2021 וצפי לעבור את ה-220 מליארד דולר ב-2024 והערכה שכיום יש 3.3 מיליארד שחקנים פעילים. 25 אחוזים מזמן הדיגיטל של דור ה-Z מוקדש לחוויית משחק.

בעולם הגיימינג, הלקוח הופך לאוהד. אוהד הוא מי שיהיה איתנו גם בהצלחות ובהשקות וגם בימים שבהם נפסיד. האוהדים הם אנשי המכירות הכי טובים. את האהדה והתשוקה האמיתית של אוהדים אי אפשר לזייף. בפתיחת חנות ה-Nintendo לפני שנתיים בדיזנגוף סנטר בתל-אביב, בלי פרסום חוצות, בפרסום בפורומים הרלוונטיים - הגיעו מאות אנשים החל מ-6 בבוקר. מעל 2,800 אוהדים הגיעו להשקה. החנות היא הבית לפגוש את האוהדים כל הזמן.

במקום עוד אמצעי תקשורת – אולי דרך האוהדים בקהילה – אפשר למנף את הידע שלהם. רון מספר על התהליך שהוביל למיפוי של 200 האוהדים הפעילים ביותר - השגרירים הדיגיטליים של המותג וקידם פלטפורמה שבה אותם אנשים יכולים לשתף את החוויות שלהם. מנהל הקהילה גם הוא חבר הקהילה שמתנדב לנהל אותה. מוקד השירות לא יכול לעבוד ב-2 בלילה, אבל כנראה שבזמן הזה אחד השגרירים זמין בתוך קבוצת הדיסקורד או הווצאפ ויוכל לעזור. מנהלי הקהילות רוצים במה וכלים לחגוג את הפעילויות שלהם.

בימים הקרובים יושק Marketplace באתר נינטנדו ישראל שיציג אירועי קהילה דיגיטליים ופיזיים. מנהלי הקהילות יכולים לייצר ולנהל את האירועים באופן עצמאי, עם מטרייה של המותג, אבל בלי לקחת עליהם בעלות. פלטפורמות מהסוג הזה מאפשרות קשר ישיר בין הקהילה למותג על בסיס יומי.

רון, שהוביל כמנהל השיווק את ההשקה של iDigital בישראל, הוביל את ההשקה של מותג Xbox במיקרוסופט והקים את הנציגות של Nintendo בישראל – ממליץ להפוך את ההתייחסות ללקוחות כאוהדים וליצור חיבור אמוציונאלי בין האוהדים לבין המותג והערכים שלו ולתת לקהילות את הדחיפה, הבמה והרוח הגבית שהם צריכים כדי לפרוח.